Этапы обмена информацией

Передача информации идет по трем направлениям:

сверху вниз (постановка задач, инструктирование);

снизу вверх (сообщения о результатах проверки, донесения об исполнении заданий, о личном мнении сотрудников и т. д.);

по горизонтали (обмен мнениями, координация действий).

В ходе управления обмен информацией совершается постоянно и образует, таким образом, коммуникационный процесс. В этом процессе выделяются четыре основных элемента:

• 1. отправитель — лицо (руководитель, исполнитель), передающее информацию;
• 2. сообщение, т. е. собственно информация;

канал, т. е. средство передачи информации;

получатель — лицо (исполнитель, руководитель), которому предназначена информация.

В коммуникационном процессе отправитель и получатель информации постоянно меняются местами.

Движение информации от отправителя к получателю состоит из нескольких этапов.

На первом этапе происходит ее отбор. Он бывает случайным или целенаправленным, выборочным или сплошным, предписанным или инициативным.

На втором этапе отобранная информация кодируется, т. е. облекается в ту форму, в которой будет доступна и понятна получателю, например письменную, табличную, графическую, звуковую, символическую и т. п. Подбирается и подходящий способ ее трансляции: устный, письменный, с помощью различного рода искусственных сигналов или условных знаков.

На третьем этапе происходит передача информации. Если последняя важна, считается, что не стоит ограничиваться одним каналом, а нужно по возможности дублировать этот процесс по нескольким, не злоупотребляя, однако, составлением по каждому поводу документов, иначе поток бумаг может захлестнуть.

На четвертом этапе получатель воспринимает, расшифровывает и осмысливает информацию. Отправитель же ждет, чтобы тот каким-то образом подтвердил факт получения сообщения, степень понимания или непонимания его смысла, иными словами, установил обратную связь. В идеале это должно происходить без промедления (по возможности обусловливаться заранее), облекаться в форму, соответствующую ситуации, учитывать возможности восприятия.

Сигналами обратной связи при устной передаче информации бывают уточнение, обобщение, выражение чувства. Поскольку они могут быть достаточно слабыми, за реакцией иногда требуется специально наблюдать.

Таким образом, коммуникационный процесс во многом зависит от наличия четко функционирующей обратной связи, качеством которой определяется, как сообщение было услышано и понято. Для руководителя (менеджера) обмен информацией можно считать эффективным, если получатель понял идею и произвел действия, которых руководитель ждал от него.

Информационный обмен облегчают:

краткость, ясность, недвусмысленность сведений;

постоянный контроль над их содержанием, процессами передачи и приема;

координация процессов обработки информации и др.

Кроме того существует эффективный способ регулирования количества информации, направляемой к руководителю (менеджеру) — это работа по методу отклонений, суть которого заключается в следующем: если производственные процессы, хозяйственные операции, трудовая деятельность коллектива проходят в соответствии с установленным режимом, графиком или другими нормативными документами, то в этом случае не требуется каких-либо управленческих воздействий, и информация к руководителю не поступает. Поступает она лишь тогда, когда произошли те или иные отклонения от нормального ритма, и используется для принятия необходимого решения. Метод отклонений снижает объем поступающей информации в десятки раз.

Работа по методу отклонений:

позволяет экономить время руководителя (менеджера) и создает ему возможность заниматься более важными проблемами;

сокращает бумажный поток к руководителю и направляет значительную часть его по соответствующим каналам к подчиненным;

сокращает количество решений, которые ежедневно приходится принимать руководителю и тем самым уменьшает нагрузку на его нервную систему;

повышает обоснованность решений и предотвращает повторение прошлых ошибок;

обеспечивает более эффективное использование квалифицированных кадров;

улучшает связи между отдельными подразделениями предприятия.

В то же время работа по методу отклонений может развить у руководителя и формализованный подход к делу. При отсутствии значительных отклонений от нормы она может породить у него обманчивое чувство безопасности, а это в условиях конкуренции может привести к очень серьезных последствиям, и, наконец, этот метод почти не позволяет учесть опасные колебания в таком факторе, как, например, поведение персонала.