Управление талантами в нефтегазовых компаниях: оценка, обучение, развитие

Есть несколько инструментов, которые позволяют четко определить области для развития сотрудников с высоким потенциалом и составить программу развития:

1. Результаты оценки работы по итогам полугодия (два показателя: достижение поставленных целей и оценка ключевых компетенций).

2. Зоны развития, которые определяет непосредственный руководитель (согласно плану развития сотрудника на полугодие).

3. Ассессмент-центр.

4. Коучинг. Система управления талантами в организации преследует и другие важные цели:

1. Повышение бренда работодателя.

2. Как инвестиционные вложения в развитие организации.

3. Создание рабочих мест для талантливых сотрудников.

4. Создание новых областей для развития сотрудников и др. Важную роль в развитии сотрудников играет обучение персонала: специализированные тренинги, посещение конференций, участие в семинарах, бизнес-классах и других образовательных программах. Для того чтобы дать возможность человеку заняться новым видом деятельности существуют переподготовки в организациях. Переподготовка осуществляется в связи с бизнес или производственной необходимостью. Обычно осуществляется в организациях, которые ориентированы в кадровой политике в собственную рабочую силу. Переподготовка необходима при высвобождении персонала. Так же переподготовка относится не только к высвобождаемому персоналу, ни формирует ряд профессий широкого профиля. В этом случае переподготовка должна тесно увязываться с профессиональным развитием в части их продвижения, а основная ее форма — обучение смежным и вторым профессиям. С целью изучения нового (технологии, оборудования, техники, методик и т. д.) применяется повышение квалификации. Это краткосрочное обучение персонала тому, что в процессе работы они могли усвоить ее новые особенности. Планирование мероприятий развития и удержания работников связано с утверждением бюджета проекта.

Причем вложения не ограничиваются стоимостью тренингов. Вкладывая инвестиции в профессиональное развитие ключевых работников, компания повышает их стоимость на рынке, а значит, повышается внимание к ним и со стороны конкурентов. Соответственно необходимо не просто наблюдать профессиональный рост персонала, но и нужно отслеживать их «стоимость» на рынке и на основании всего этого строить индивидуальную схему мотивации каждого сотрудника. Конечно необходимо понимать что мотивирует сотрудников работать именно в этой компании. У каждого сотрудника мотивация своя, и ее необходимо знать, чтобы умело управлять. Методики мотивации ценных сотрудников должны прорабатываться на всех уровнях организации, чаще пересматриваться и корректироваться.

Заключение

.

Подводя итог, хочется ещё раз отметить важность проблемы управления развитием таланта. Изменения в стране и в мире привели к обострению данной проблемы. Постоянно меняющиеся рыночные отношения, волатильность рынка привели к проблемам масштабного характера в сфере развития менеджерского состава. Методические и теоретические основы управления талантами оказались не разработанными. Частая некомпетентность менеджеров по персоналу так же не позволяет эффективно управлять талантами, что конечно способствует плачевной ситуации в кадровой системе большинства организаций. Дополнительное образование в настоящее время находится еще пока в незрелом виде и продолжает формироваться из разнонаправленных и не всегда корректных идей. Необходимо признать, что ускоренное развитие профессионализации труда в нашей стране — это прямое следствие инноваций, предпринимательства, основанного на решительных действиях талантливых менеджеров, умении преодолевать различного рода препятствия и дефициты, выживать в условиях риска, стрессов и экстремальных ситуаций. Монография, на основании которой написано данное эссе может способствовать: — разработкеметодологических и теоретических стандартов управления менеджерского таланта в России;

— адаптации технологии управления развитием менеджерского таланта к профессиональному развитию муниципальных игосударственных служащих.

Список литературы

Симонова И.Ф., Еремина И. Ю. Управление талантами в нефтегазовых компаниях: оценка, обучение, развитие: Монография. — М.: Издательский центр РГУ нефти и газа имени И. М. Губкина, 2012. — 334 с.