Оценка потенциала корпоративной эффективности закупок

Определение уровня данного параметра осуществляется при помощи оценки четырех компонентов общей стоимости владения в снабжении на предмет потенциально возможного снижения затрат и повышения эффективности, среди которых: стоимость закупленных товаров и услуг, затраты на осуществление закупочной деятельности, транспортнозаготовительные и складские работы, стоимость оборотных средств в снабжении. При помощи оценки каждой группы по пунктам, указанным в Таб.3, мы получаем такие показатели, как потенциал экономии на цене закупки, потенциал снижения административноуправленческих затрат, потенциал централизации товароснабжения и потенциал ускорения оборачиваемости оборотных средств. Все эти количественные показатели рассчитывается путем применения к каждой из четырех групп релевантного показателя, который позволит нам дать количественную оценку возможной экономии. В результате общей оценки по каждой группе затрат становится возможным определение первой координаты в матрице корпоративного снабжения.

Таб.3.

Оценки переговорной позиции компании в отношениях с поставщиками закупаемых товаров и услуг.

Данный параметр является ключевым и наименее контролируемым в достижении экономии по конкретной закупочной деятельности. Определяется он при помощи пяти основных факторов, степень каждого из которых оценивается присвоением от 0 до 2 баллов:

• 1. Доля закупок компании в товарообороте основных поставщиков в рамках закупочной категории. Чем выше данный показатель, тем более мощный рычаг имеет департамент снабжения в переговорах с поставщиками.
• 2. Уровень конкуренции на рынке закупаемых товаров или услуг в рамках категории. Данный показатель оценивается на основе уровня конкуренции среди поставщиков определенной закупочной категории, который рассчитывается как Индекс ХерфиндаляХиршмана. Чем индекс выше, тем сложнее департаменту снабжения добиться пересмотра условий сотрудничества с поставщиками.
• 3. История взаимоотношения с поставщиком. На протяжении всего времени сотрудничества между заказчиком и поставщиком могут возникать конфликты и споры. Если таких ситуаций не возникалоприсваивается 2 балла, если имели место судебные процедуры- 0 баллов.
• 4. Маржинальность закупаемой продукции. Величина данного показателя рассчитывается на основе индекса операционной маржи поставщика EBITDA. Если он больше 7%, то присваивается 2 балл, при средней маржинальности от 4 до 7% - 1 балл, при низкой- 0 баллов.
• 5. Профессионализм принятия решений ключевыми партнерами в категории. Управленческая деятельность подразумевает конструктивный диалог по нахождению оптимальных решений и поиску оптимальных бизнеспроцессов. Если на протяжении сотрудничества имели место реализация инициатив по повышению эффективности закупочной деятельности, ставим 2 балла, при отсутствии ставим 1 балл, при негативном опыте обмене инициативами в противовес которых были применены своего рода санкции в отношении департамента снабженияставим 0 баллов.

Таким образом, сумма оценки вышеперечисленных показателей дает нам представление об относительности переговорной силы компании в отношениях с поставщиками закупаемой категории. С помощью их суммирования мы получаем вторую точку в координатной плоскости ролевой матрицы корпоративного департамента снабжения.

Предлагаемый выше подход по определению системы закупочной деятельности имеет ряд недостатков, среди которых сложность в подсчете потенциала экономии, субъективность при оценке переговорной силы департамента снабжения с поставщиком, отказом от рассмотрения прочих условий, связанных с внутренним риском и финансовым состоянием компании. Тем не менее, рассмотренные выше подходы определяют базовые элементы для принятия решения об эффективной централизации управленческой деятельности.