Конкурентоспособность компании по уровню цен и издержек

Важнейшей составляющей анализа состояния фирмы является конкурентоспособность ее цен и издержек по отношению к ближайшим конкурентам. Фирмы-производители поставляя свои товары конечным потребителям имеют разные издержки. Различия в издержках у конкурентов могут быть вызваны:

различием в ценах на сырье, материалы, комплектующие, энергию и другие товары, купленные у поставщиков;

различиями в технологии и возрастом оборудования;

различиями в производственных издержках;

различиями в уровне зависимости конкурентов от инфляции и от изменения обменных курсов иностранных валют;

различиями в затратах на маркетинг, продажу и продвижение товара, в расходах на рекламу;

различиями в расходах на транспортировку прибывающего и отправляемого товара;

различиями в издержках на сбытовую сеть.

Ключевые элементы.

Стратегия основной деятельности Стратегия маркетинга, распределения, продаж и обслуживания.

Стратегия нововведений.

Финансовая стратегия.

Кадровая стратегия.

Информационная стратегия.

Лоббирование своих интересов в органах власти.

Стратегический анализ цепи издержек

Учитывая многочисленность факторов, влияющих на различия в затратах, компания должна всегда знать, как ее затраты соотносятся с затратами основных конкурентов. Для этого необходим стратегический анализ затрат, фиксирующий положение компании с точки зрения затрат по отношению к ее ближайшим конкурентам.

Первоначальным аналитическим инструментом стратегического анализа затрат является концепция цепи издержек, определяющая работы, функции и процессы, которые должны быть осуществлены при разработке, изготовлении, маркетинге, поставке и поддержке продукции или услуг.

Разделение деятельности компании на стратегические этапы и процессы позволяет лучше понять структуру затрат компании и определить, каковы главные элементы затрат. Каждая работа в цепи издержек создает затраты и связывает активы.

Если хорошо знать структуру затрат компании, то можно прийти к пониманию следующего:

Необходимо стремиться к получению конкурентного преимущества на основе: 1) низких затрат 2) индивидуализации (при этом руководство должно уделять больше внимания тем подразделениям, которые ответственны за создание индивидуализирующих свойств).

Как затраты в каждом виде деятельности по цепи издержек и затраты в одном виде деятельности повлияют на затраты, а других видах деятельности.

Создают ли связи по цепи издержек компании благоприятные возможности для снижения затрат (например, японские производители кассетных виеомагнитофонов смогли снизить цены на своюпродукцию с 1300 долл. в 1977 г. до менее 300 долл.