Управление устойчивостью против модели управления при допущении риска

Системы риск-менеджмента не изменились с переходом от централизованной к сетевой широкой структуре организации. Большинство программ управления рисками сводятся к уменьшению рисков за счет укрепления уязвимых мест, что становится совершенно бессмысленным действием в сетевой организации. Организация не может одновременно создать пункты обороны во всех потенциально уязвимых местах, а значит угрозы будут перемещаться от более укрепленных к менее защищенным точкам. Обнаружив неэффективность традиционного подхода в условиях глобальной сетизации информационных систем, Министерство обороны США в начале 1990;х перешло от стратегии укрепления каждого узла к стратегии глубокой обороны, использующей многослойный подход к обеспечению безопасности. Однако менеджмент большинства организаций, столкнувшихся с аналогичной проблемой, не последовал этому примеру, хотя, согласно результатам уже упоминавшегося опроса, лишь одна четвертая часть опрошенных руководителей организаций считают, что существующая система риск-менеджмента позволяет предсказать широкий спектр событий, влекущих большие потери.

Следуя стратегическим целям, Совет директоров компаний при принятии управленческих решений рассматривает альтернативные риски. Обычные программы риск-менеджмента помогают фирмам защитить бизнес от маловероятных катастрофических рисков. Однако они не позволяют оценить реальные угрозы, исходящие от взаимозависимостей вертикальнои горизонтально интегрированных бизнесов. Обрывы в сетях могут накапливаться и их эффект расти экспоненциально и приводить к беспрецедентным потерям. Существуют примеры, когда действия одного трейдера в Сингапуре разрушали деятельность европейских финансовых институтов со столетней историей успеха.

Менеджмент устойчивостью организации переносит акцент от логистики, контроля запасов и каналов распределения к взаимоотношениям с органами государственного управления, потребителями и поставщиками. Традиционный риск-менеджмент концентрируется на влиянии риска на реализацию тактических целей, новый подход направляет руководство организации на управление рисками, влияющими на наиболее существенные составляющие корпоративной стратегии и успешности организации: рост корпорации и факторы прибыльности, непрерывность доходов и ценности стейкхолдеров.

Устойчивые организации чувствительны, гибки, они готовы к решению новых проблем. Они работают на опережение возможностей, тренируя себя сами так, как это указано в обозрении Гарвардской школы бизнеса «Как выжить перед фактом», задавая себе следующие вопросы:

• 1. Является ли структура «расширенного» предприятия и положение факторов доходов в нем понятными и прозрачными?
• 2. Определены ли взаимозависимости и связанные с ними риски?
• 3. Какие программы существуют для защиты факторов доходов?
• 4. Согласованы ли эти программы с корпоративной стратегией и целями и понимаем ли мы альтернативность этих программ?
• 5. Знаем ли мы свои затраты на обеспечение устойчивости?
• 6. Насколько хороша наша осведомленность, как по внутренней, так и по внешней среде, направляет ли она нас к соответствующим партиям?
• 7. Контролируем ли мы достоверность и своевременность информации для обеспечения адекватной реакции?
• 8. Кто отвечает за устойчивость, как мы принимаем решения и контролируем прогресс в этой области?

Планирование устойчивости начинается с идентификации самых больших рисков, включая риски взаимозависимости, и разработки целевой программы, интегрированной с корпоративной стратегией, для снижения последствий этих рисков. Управление устойчивостью является непрерывным процессом, создающим способность встречать и уверенно реагировать на новые риски и возможности, основываясь на стратегических приоритетах бизнеса. Это позволяет исполнителям и менеджерам принимать компромиссные решения при разработке стратегии снижения рисков, обеспечивая баланс затрат и прибыли для достижения целей управления рисками и улучшения непрерывности зарабатывания доходов.