Оценка конкурентного статуса фирмы (КСФ)
Пионером в разработке усовершенствованной матрицы стратегического портфеля СЗХ фирмы с переменными: привлекательность СЗХ — КСФ является фирма «Дженерал Электрик» (в сотрудничестве с консультативной фирмой Mc Kinsey). Эта матрица имеет размерность 3×3. Обычно в этой матрице площади кругов, отображающие СЗХ, пропорциональны объемам продаж в них, а заштрихованные секторы показывают долю рынка… Читать ещё >
Оценка конкурентного статуса фирмы (КСФ) (реферат, курсовая, диплом, контрольная)
Конкурентный статус фирмы определяется факторами успеха в конкуренции по следующим основным направлениям:
- — стратегические капиталовложения (в производственные мощности, в стратегию, в потенциал),
- — эффективность стратегии фирмы,
- — эффективность ее текущего потенциала (по основным сферам ее деятельности).
Ключевые факторы успеха — это те моменты в деятельности фирмы, на которые она должна обращать основное внимание. Идентификация таких факторов — один из главных приоритетов стратегии фирмы. Менеджер должен знать, что наиболее важно для конкурентного успеха и что менее важно. Таким образом, ключевые факторы успеха — краеугольные камни стратегии бизнеса. Ниже приводится перечень наиболее важных факторов конкурентного успеха (табл. 3).
По каждому фактору делается оценка в баллах (за ноль принимаются среднеотраслевые значения). Далее КСФ может быть подсчитан следующим образом:
где Аi — оценка i-го фактора в группе;
iвесовой коэффициент, характеризующий относительную важность i-го фактора для отрасли и фирмы;
kчисло факторов в группе;
j — весовой коэффициент, характеризующий относительную важность j-й группы для отрасли и фирмы;
— число групп факторов;
i — текущий номер фактора внутри группы факторов;
j — текущий номер группы факторов.
Таблица 3. Факторы конкурентного успеха.
Факторы. | — 5 Оценка +5. |
1. Связанные с технологией: | |
Эксперт в науке по данной отрасли. | |
Способность к нововведениям в производственных процессах. | |
Способность к разработке новой продукции. | |
Эксперт в данной технологии. | |
2. Связанные с производством: | |
Эффективность производства с малыми издержками. | |
Качество продукции. | |
Высокий уровень использования установленного оборудования. | |
Размещение производства с учетом минимума издержек. | |
Доступ к необходимой квалифицированной рабсиле. | |
Проектирование продукции и техническая подготовка производства с минимальными издержками. | |
Гибкость производства при переходе к новым моделям и размерам. | |
3. Связанные с товародвижением: | |
Сильная сеть распределения (дилеры). | |
Наличие значительного дохода в розничной торговле. | |
Наличие собственной сети розничной торговли. | |
Низкие издержки товародвижения. | |
Быстрота доставки. | |
4. Связанные с маркетингом: | |
Эффективные средства продажи. | |
Удобная и оперативная служба сервиса. | |
Точное выполнение заявок потребителей. | |
Широта выбора товаров. | |
Искусство торговли. | |
Притягательный стиль упаковок. | |
Гарантии потребителям. | |
5. Связанные с квалификацией персонала: | |
Суперталанты. | |
" Ноу-хау" в контроле качества. | |
Эксперты в проектировании. | |
Эксперты в данной технологии. | |
Способность обеспечить ясную, доходчивую рекламу. | |
Способность быстрого перехода сферы НИОКР к коммерческой реализации. | |
6. Связанные с организационными возможностями: | |
Информационные суперсистемы. | |
Способность быстрой реакции. | |
Наличие управленческих «ноу-хау» . | |
7. Другие типы факторов. | |
Благожелательный имидж (репутация у покупателей). | |
Осознание себя как лидера. | |
Удобное расположение. | |
Приятное занятие для служащих. | |
Доступ к финансовому капиталу. | |
Патентная защита. | |
Общая низкая стоимость (не только в производстве). |
Матрица фирмы «Дженерал Электрик» .
Пионером в разработке усовершенствованной матрицы стратегического портфеля СЗХ фирмы с переменными: привлекательность СЗХ — КСФ является фирма «Дженерал Электрик» (в сотрудничестве с консультативной фирмой Mc Kinsey). Эта матрица имеет размерность 3×3. Обычно в этой матрице площади кругов, отображающие СЗХ, пропорциональны объемам продаж в них, а заштрихованные секторы показывают долю рынка, контролируемую фирмой (рис. 7).
В принципе сама фирма может устанавливать границы между секторами матрицы. Но поскольку при оценках в баллах мы исходили из возможного разброса (-5, +5), а также нормировали полученные суммарные по факторам значения, то можно рекомендовать следующие границы секторов:
- — малая (слабый) — -5 -2,
- — средняя (средний) — -2 +2,
- — высокая (большой) — +2 +5.
Рис. 7. Матрица «Дженерал-электрик» — McKinsey
Такие матрицы обычно дополняются информацией о целесообразных потоках инвестиций: Например, в матрице «Дженерал электрик» выделяют три области приоритетов для инвестиций:
- — со слабым приоритетом,
- — средним,
- — высоким.
Аналогичную матрицу создала и фирма «Шелл» (рис. 8).
Рис. 8. Матрица «Шелл»
Фирма «Шелл» добавляет к подобной матрице ряд рекомендаций, а также приводит дополнительную таблицу принятия решений (табл. 4).
Таблица 4. Таблица принятия решений в зависимости от перспектив прибыли и отдачи инвестиций.
Перспективы прибыли. | Прирост отдачи капвложений. | Позиция на рынке. | Политика капвложений. |
улучшить, сохранить. | инвестировать. | ||
сохранить, расширить. | Реинвестировать прибыль. | ||
; | пустить на самотек. | извлечь максимальную выгоду. | |
; | уходить медленно. | ликвидировать активы. | |
; | ; | уходить быстро. | ; |