Оценка конкурентного статуса фирмы (КСФ)

Конкурентный статус фирмы определяется факторами успеха в конкуренции по следующим основным направлениям:

• — стратегические капиталовложения (в производственные мощности, в стратегию, в потенциал),
• — эффективность стратегии фирмы,
• — эффективность ее текущего потенциала (по основным сферам ее деятельности).

Ключевые факторы успеха — это те моменты в деятельности фирмы, на которые она должна обращать основное внимание. Идентификация таких факторов — один из главных приоритетов стратегии фирмы. Менеджер должен знать, что наиболее важно для конкурентного успеха и что менее важно. Таким образом, ключевые факторы успеха — краеугольные камни стратегии бизнеса. Ниже приводится перечень наиболее важных факторов конкурентного успеха (табл. 3).

По каждому фактору делается оценка в баллах (за ноль принимаются среднеотраслевые значения). Далее КСФ может быть подсчитан следующим образом:

где Аi — оценка i-го фактора в группе;

iвесовой коэффициент, характеризующий относительную важность i-го фактора для отрасли и фирмы;

kчисло факторов в группе;

j — весовой коэффициент, характеризующий относительную важность j-й группы для отрасли и фирмы;

— число групп факторов;

i — текущий номер фактора внутри группы факторов;

j — текущий номер группы факторов.

Таблица 3. Факторы конкурентного успеха.

Матрица фирмы «Дженерал Электрик» .

Пионером в разработке усовершенствованной матрицы стратегического портфеля СЗХ фирмы с переменными: привлекательность СЗХ — КСФ является фирма «Дженерал Электрик» (в сотрудничестве с консультативной фирмой Mc Kinsey). Эта матрица имеет размерность 3×3. Обычно в этой матрице площади кругов, отображающие СЗХ, пропорциональны объемам продаж в них, а заштрихованные секторы показывают долю рынка, контролируемую фирмой (рис. 7).

В принципе сама фирма может устанавливать границы между секторами матрицы. Но поскольку при оценках в баллах мы исходили из возможного разброса (-5, +5), а также нормировали полученные суммарные по факторам значения, то можно рекомендовать следующие границы секторов:

• — малая (слабый) — -5 -2,
• — средняя (средний) — -2 +2,
• — высокая (большой) — +2 +5.

Рис. 7. Матрица «Дженерал-электрик» — McKinsey

Такие матрицы обычно дополняются информацией о целесообразных потоках инвестиций: Например, в матрице «Дженерал электрик» выделяют три области приоритетов для инвестиций:

• — со слабым приоритетом,
• — средним,
• — высоким.

Аналогичную матрицу создала и фирма «Шелл» (рис. 8).

Рис. 8. Матрица «Шелл»

Фирма «Шелл» добавляет к подобной матрице ряд рекомендаций, а также приводит дополнительную таблицу принятия решений (табл. 4).

Таблица 4. Таблица принятия решений в зависимости от перспектив прибыли и отдачи инвестиций.