Современные предложения по совершенствованию лидерства в ОАО «Сбербанк России

Проанализировав работу Сбербанка России по выявлению лидерских качеств у сотрудников, я пришла к выводу, что для более глубокого анализа перспективных сотрудников — потенциальных руководителей, целесообразно проводить испытания высокого уровня. В связи с этим предлагаю следующие решения.

Решение 1.

Сохранить процедуру традиционного (не удешевленного) ассессмент — центра, но более тщательно отбирать кандидатов, которые на него отправляются (тем самым сократить число групп оцениваемых и, как следствие, сроки и стоимость оценки).

Ассессмент — центр, напротив, весьма дорогое удовольствие, зато дает достаточно точную информацию о человеке, которая может быть использована в т. ч. для проективных выводов. Ассессмент — центр — специально организованная процедура оценки деловых качеств работников, включающая в себя различные методы (деловые игры, тесты, интервью), дополняющие друг друга. Центр оценки позволяет определить также наличие лидерских характеристик его участников, их навыков взаимодействия в команде, умение оперативно действовать в нестандартных ситуациях.

Преимущества данной технологии, в том, что в сравнении с другими методами оценки ассессмент — центр позволяет наиболее точно спрогнозировать успешность сотрудника и его будущей деятельности, опираясь на наблюдения, полученные в ходе оценки.

Предварительный отсев кандидатов компания может проводить своими силами — с использованием тех или иных видов дистанционной оценки или, опираясь на мнение руководителей. Рекомендуется использовать в этих целях оценку с помощью парного метода введенного в Сбербанке России, так как имеет ряд очевидных плюсов: экономичность, скорость, надежность, универсальность. Главное — правильно выбрать экспертов для оценки.

Подбор соответствующей батареи тестов — одна из наиболее сложных задач при подготовке ассессмента. Готовясь к тестированию, необходимо учесть два фактора, специфических для российской аудитории. Первое — для людей старше тридцати это может быть вообще первый опыт тестирования и, кроме того, очень многие, уже проходившие тестирование в той или иной ситуации, настроены по отношению к нему резко отрицательно. Второе — люди, работавшие западных или крупных российских компаниях, неоднократно проходили соответствующие процедуры, им хорошо знакомы ситуация и атмосфера тестирования, у них есть положительный опыт прохождения процедур такого рода и — самое главное — положительный настрой на тестирование, что иногда создает неравнозначность ситуации для кандидатов может даже искажать результат.

Блоки, которые включают в процедуру тестирования:

• 1. Проективная методика.
• 2. Личностный опросник.
• 3. Тесты «Умозаключения» и «Словарь» из батареи Фланагана.
• 4. Тест «Незаконченные предложения» Сакса и Леви.
• 5. Шкалы самооценки.

В проективной методике используют известную методику «Несуществующее животное», где участникам предлагается следующее задание: «Нарисуйте несуществующее животное, назовите его несуществующим именем, напишите, где оно живет, чем питается, с кем дружит и кого боится». Данный тест предоставляет прекрасную возможность оценить такие параметры, как самооценка; открытость и готовность к общению; степень агрессивности; общая энергия; тревожность; креативность.

Личностный опросник необходим для формирования базы всего тестирования, для построения структуры цельного психологического портрета тестируемого. Наиболее удобной для ассессмента представляется российская адаптация методики Р. Кеттелла, выполненная А. Н. Капустиной Интерпретация данных при ассессменте проводится в соответствии с выделенными А. Н. Капустиной блоками личностных свойств, определяющими своеобразие психического облика и социального поведения человека:

• 1. Коммуникативные характеристики
• 2. Интеллектуальные характеристики
• 3. Эмоциональные характеристики.

Для дальнейшего исследования используют тест «Словарь».

Рисунок 9 — Образец теста «Словарь».

И тест «Умозаключения». Для решения задач этого теста требуется умение устанавливать логические отношения между символами.

Образец задачи Группа, состоящая из n человек, заказала столик в ресторане. Общий счет составил m рублей. Каждый должен заплатить:

Рисунок 10 — Образец теста «Умозаключения».

Методика «Незаконченные предложения». Эта методика относится к группе проективных методик исследования личности и представляет собой развитие теста словесных ассоциаций и теста «Незаконченные предложения». Достоинствами этой методики являются ее гибкость, возможность приспособления к разнообразным задачам и быстрота. Необходимо также отметить, что используется данный тест как возможность выявлений ограничений, как возможность выявления однозначно неподходящих нам кандидатов. Этот тест, как и шкалы самооценки, предоставляет возможность последующего диалога с участником тестирования, установления контакта, получения еще более объективной картины системы отношений человека, Также позволяет оценить, насколько человек следует инструкциям, насколько он готов выполнять то, чего от него просят.

Рисунок 11 — Образец теста «Незаконченные предложения».

При проведении ассессмента можно пользоваться двумя шкалами самооценки: либо методикой Дембо-Рубенштейн, либо методикой Манастер-Корзини.

При проведении теста по методу Дембо-Рубенштейн участников просят оценить себя по следующим шкалам: «ум», «здоровье», «счастье», «внешность».

Рисунок 12 — Шкала самооценки по методике Дембо-Рубенштейн Данная методика помимо экономии времени удобна и тем, что позволяет при желании добавлять шкалы, например: просьбу оценить свою креативность дизайнеров, возможность оценить свой положительный настрой, умение справляться с неудачами, свою успешность — для торговых представителей.

Методика Манастер-Корзини применяется в качестве инструмента, измеряющего адаптивность личности к условиям жизнедеятельности. Если говорить об адаптивности как об одной из важнейших составляющих понятий «зрелая личность», «ассертивность», «социальный интеллект», то становится очевидной важность привнесения в ассессмент инструмента для ее измерения[11].

Рисунок 13 — Шкала самооценки по методике Манастер-Корзини Решение 2. Использовать принципиально отличные от ассесмент-центра методы оценки. Например, оценочные деловые игры в настольном формате. Остановимся на них чуть подробнее.

Идея оценивать людей в процессе игры только на первый взгляд выглядит несерьезно. В действительности игра — уникальная среда для оценки характеров людей и их способностей. Еще Достоевский, сам заядлый игрок, утверждал: если вы хотите лучше узнать человека, сядьте с ним за игровой стол.

Долгое время эта особенность игр ускользала от бизнеса. Игры использовались исключительно как инструмент развития персонала (причем главным образом ролевые, а не настольные). И когда год назад мы начали продвигать идею настольных оценочных игр в HR, она была воспринята с предсказуемой осторожностью.

Неизвестно, как бы пошло дело, но случился мировой финансовый кризис, сделавший традиционные способы кадровой оценки либо слишком дорогими, либо малоэффективными в новых экономических условиях. В этой ситуации оценочная игра пришлась как нельзя кстати.

С одной стороны, оценка при помощи настольных игр заметно экономичнее и быстрее, чем другие способы очной оценки. С другой стороны, оценочные игры гораздо надежнее, чем любая дистанционная оценка и зачастую даже превосходят надежность ассесмент — центров. К преимуществам оценочных игр можно отнести:

Высокая плотность наблюдений Любая настольная игра имеет цикличный сценарий, т. е. на протяжении всей игры игрокам приходится повторять практически одни и те же действия, но в разных игровых ситуациях. Если сценарий игры разработан правильно, это дает уникальный оценочный материал, т. к. в игре участники проявляют себя намного чаще, чем при других формах оценки. Как показывает наша практика, плотность наблюдений в игре до 4-х раз выше, чем в ассесмент-центре! Кроме этого игроки вступают в игру поочередно (друг за другом), в результате каждый наблюдатель без потери качества оценки может вести группу до шести человек — это, в среднем, в два раза больше, чем в ассесмент-центре. Таким образом, меньшее число наблюдателей может оценивать большее число участников, а это всегда экономически выгодно для заказчика.

Высокая «пропускная способность».

В ходе одной игры могут оцениваться сразу несколько команд (суммарно до 60 человек), что существенно сокращает сроки и, как следствие, стоимость оценки.

Азарт Азарт, напряжение — важнейшее отличительное свойство любой игры. Нидерландский культуролог Йохан Хейзинга, автор книги «Homo ludens» («Человек играющий») пишет: «Игра требует напряжения. Элемент напряжения присутствует даже в одиночных играх и возрастает в своем значении по мере того, как игра принимает характер соперничества. В азартных играх и спортивных состязаниях напряжение доходит до крайней степени. Напряжение составляет ощущение важности и ценности игры. По мере того, как оно возрастает, игрок уже более не осознает, что играет».

Именно игровое напряжение делает игру исключительно эффективным инструментом оценки. Как показывает практика, уже после 2−3 ходов игроки входят в азарт и полностью забывают, что их оценивают, т. е. ведут себя максимально естественным, характерным для себя образом (а «не играют на камеру», как это часто бывает при других формах очной оценки). Помимо этого, азарт является для участников оценки своеобразным защитным барьером — они меньше подвержены стрессу, процедура оценки становится менее дискомфортной и травматичной.

Диалог В отличие от других методов оценки, игра оставляет наблюдателю возможность вступить в диалог с оцениваемым участником непосредственно в момент совершения действия (например, чтобы уточнить, с какой целью он принял то или иное решение). Это позволяет более достоверно интерпретировать действия оцениваемых. Фактически оценочная игра совмещает в себе два наиболее эффективных метода оценки: включенное наблюдение и опрос. Этот синтез гарантирует исключительно высокую валидность результатов оценки.

Включение руководителей в игру Наблюдатели от компании (вышестоящие руководители) могут быть введены в игру как участники со своими специальными функциями. Таким образом, они становятся полноправными участниками игры и перестают следить за процессом оценки извне — как надзиратели. Благодаря этому снижается тревожность оцениваемых, а руководители, в свою очередь, получают возможность ближе и лучше рассмотреть своих подчиненных в ситуациях, максимально приближенным к рабочим.

Противопоказаний в использовании настольных игр в качестве инструмента оценки персонала не выявлены. Можно было бы предположить, что игровые методы имеют ограничения, связанные с применимостью в различных культурах. Однако опыт показал, что даже в самых консервативных культурах («культура силы», «культура правил») оценочные игры адекватно воспринимаются менеджерами всех уровней и работают без сбоев. Вероятно, дело в самом феномене игры, которая относится к наиболее ранним и органичным формам человеческой деятельности. Люди хотят и любят играть — независимо от возраста, статуса, образования и профессии, а игровые HR-инструменты помогают капитализировать это заложенное природой в человека свойство.

Для оценки руководящего состава рекомендуется применять следующие методы:

Глубинное психологическое интервью При оценке директоров часто бывает нужно выявить не только их управленческие и профессиональные компетенции, но и личностные черты, психологические особенности.

Важно понять, что именно мотивирует руководителя, каковы его жизненные ценности, на что именно направлены амбиции, как он выстраивает отношения с людьми, как анализирует информацию и принимает решения, каковы его психологические особенности и уникальные личностные преимущества.

Для получения такой детальной оценки — психологического портрета директора — проводится длительное структурированное интервью с подробным анализом биографических данных, обсуждением реальных жизненных ситуаций. Эта процедура требует особенно высокого профессионализма специалиста, психологической проницательности и умения контролировать субъективные факторы, влияющие на восприятие.

Такую ювелирную психологическую оценку стоит проводить, чтобы получить более точную информацию и снизить риск при принятии особо дорогих решений — назначениях, продвижениях, увольнениях, а также при планировании мероприятий повышения личностной эффективности руководителя.

Оценка 360 градусов Оценка 360 градусов — это получение данных о действиях человека в реальных рабочих ситуациях и о проявленных им деловых качествах. Информацию при этом, получают от людей, которые общаются с этим человеком на разных уровнях: начальника, коллег, смежника, подчиненного, клиентов. Опрос экспертов ведется методом анкетирования.

Метод 360 градусов может быть использован для решения самого широкого круга задач связанных в первую очередь с профессиональным развитием работника. Она применяется для предварительного формирования кадрового резерва, выявления потребности в обучении, оценки его результатов, создания планов индивидуального развития.

Оценка персонала по отношению к испытуемым, имеет прямые и косвенные результаты. Прямой результат — информация в той форме, в которой ее хотел получить заказчик. Косвенный результат — импульс к профессиональному саморазвитию всех сотрудников, которые были в курсе проводимых оценочных мероприятий.

Уже сама информация о готовящейся оценке в организации дает многим сотрудникам стимул к самооценке и саморазвитию. А непосредственные участники, получают объективную информацию об уровне развития своих компетенций.

Итоги оценки персонала презентируются участникам в форме индивидуальной развивающей обратной связи. В ходе такой беседы участник знакомится с результатами и критериями, а также обсуждает с консультантом шаги по саморазвитию и обучению.

В результате проведенных мероприятий оцененные сотрудники лучше понимают требования компании к их компетенциям, свой текущий уровень развития, ближайшие и отдаленные цели для профессионального развития.

Профессионализм же консультантов по оценке является гарантией того, что информация о результатах оценки действительно будет иметь для сотрудника развивающий, а не стрессирующий эффект.

Интервью по компетенциям Интервью по компетенциям представляет собой структурированную беседу, которая направлена на подробный анализ реального поведения человека в его обычных рабочих ситуациях — как он принимает решения, как планирует и осуществляет контроль, как ведет себя в стрессовых ситуациях… Структура и содержание интервью зависят от тех компетенций, которые в нем оцениваются, и разрабатывается специально. Такое интервью продолжается от одного часа до трех, в зависимости от количества оцениваемых компетенций.

При оценке высшего управленческого состава методом интервью по компетенциям обычно измеряется порядка 8−12 компетенций, что занимает два-три часа. Точность получаемой информации высока и составляет 0.5−0.6. Сложность метода требует высокого профессионализма специалистов, которые проводят процедуру, обобщают ее результаты и дают обратную связь. Но можно обучить и внутренних сотрудников отдела персонала проведению интервью по компетенциям. Тогда оценка персонала обойдется значительно дешевле. Правда, придется повысить зарплату внутренним специалистам по оценке.

Интервью по компетенциям проводится в первую очередь в ситуациях дефицита времени, когда нужно достаточно быстро получить точную информацию о руководителе, например, при отборе кандидатов на высшие управленческие позиции или оценке потребности в обучении. Также оно используется как дополнительный метод при проведении ассессмент — центра и глубинного интервью.