Теоретические положения. 
Маркетинговые стратегии

Сущность маркетинга и маркетинговых стратегий

Маркетинг (от английского market — рынок) — комплексная система организации производства, сбыта продукции и оказания услуг, ориентированная на удовлетворение потребностей конкретных потребителей и получение прибыли на основе исследований и прогнозирования рынка, изучения внутренней и внешней среды предприятия, разработки стратегии и тактики поведения на рынке с помощью маркетинговых программ.

В этих программах заложены мероприятия по улучшению качества услуг, изучению потребителей, конкурентов и конкуренции, по обеспечению ценовой политики, формированию спроса, стимулированию сбыта и рекламе, организации технического сервиса и расширения ассортимента представляемых услуг.

Маркетинг как порождение рыночной экономики является в определенном смысле философией производства и оказания услуг, полностью подчиненной условиям и требованиям рынка, находящимся в постоянном динамическом развитии под воздействием широкого спектра экономических политических, научно-технических и социальных факторов.

Предприятия рассматривают маркетинг как средство для достижения целей, фиксированных на данный период по каждому конкретному рынку и его сегментам, с наивысшей экономической эффективностью.

Однако это становится реальным тогда, когда производитель располагает возможностью систематически корректировать свои планы в соответствии с изменениями рыночной конъюнктуры, маневрировать собственными материальными и интеллектуальными ресурсами, чтобы обеспечить необходимую гибкость в решении стратегических и тактических задач, исходя из результатов маркетинговых исследований. При этих условиях маркетинг становится фундаментом для долгосрочного и оперативного планирования деятельности предприятия, организации работы коллектива, а управление маркетингом становиться важнейшим элементом системы управления предприятием.

Маркетинг и менеджмент представляют собой две стороны управления предприятием. При этом маркетинг должен выступать в роли генератора идей, то есть обеспечивать предприятие новыми движущими идеями направления деятельности и высокоэффективного развития предприятия, а также вырабатывать стратегию и тактику воплощения и достижения этих идей, в то время как менеджмент призван обеспечить их достижение.

Осуществление маркетинговой деятельности на предприятии требует создания такой организационной структуры, которая позволила бы реализовать весь комплекс маркетинга, обеспечивающего проведение маркетинговых исследований по изучению перспектив спроса, требований потребителей к качеству услуг, тенденций этих требований под влиянием изменяющихся условий жизни.

Конечная цель функционирования маркетинговых служб — подчинение всей хозяйственной и коммерческой деятельности предприятия законам существования и развития рынка. На сегодняшний день без хорошо налаженной системы маркетинговых служб предприятиям трудно, а порой невозможно выжить в конкурентной борьбе.

Маркетинг занимается вопросами, связанными с выявлением выгод, которые несет продукт потребителю. Вот почему маркетинг начинается с рождения идеи нового продукта, продолжается в течении всего жизненного цикла продукта и завершается после его потребления.

Официальное признание маркетинга в России состоялось в 1976 году, когда в торгово-промышленной палате была организована секция по вопросам маркетинга.

Однако реальные условия применения маркетинга наступили в связи с переходом к рыночным отношениям, началом которых считается 1991 г.- начало перехода на свободное ценообразование. За десять лет практической деятельности лишь отдельные предприятия выжили в сложных экономических условиях и смогли позволить себе создать службы маркетинга; единичные — руководствуются в своей деятельности целостной концепцией маркетинга; практически отсутствуют предприятия, развивающие маркетинг отечественных товаров и услуг.

Так как традиционно сложившимися для наших предприятий являются централизованные вертикальные структуры управления сбытом, маркетинговые группы чаще всего организовывались на основе отделов сбыта и выполняли лишь сбытовые функции. Прогноз развития маркетинговых структур может быть следующим:

1 этап. Маркетинг как функция распределения.

Маркетинг в зачаточном состоянии, он выполняет лишь задачи распределения. Сбыт товаров на этом этапе проблемы не представляет, отдел сбыта играет не очень важную роль. Исследование рынка, планирование сбыта и реклама незначительны, разработку товаров осуществляют другие отделы и службы.

2 этап. Маркетинг как функция сбыта.

Сбыт в фирме осуществляется под руководством одного руководителя службы сбыта, он же и отвечает за обучение и подготовку продавцов, обслуживание клиентов, планирование сбыта.

• 3 этап. Появление специализированной службы маркетинга, имеющей равные права с другими службами. Служба маркетинга отвечает за планирование и развитие товаров и ценообразование. Решения об упаковке, внешнем виде и других характеристиках продукта принимает руководитель службы маркетинга. Интересы отделов и служб предприятия на этом этапе разобщены и существенно отличаются. Маркетинг как принцип руководства не всеми осознан.
• 4 этап. Маркетинг — главная функция предприятия. Предприятием руководит человек, для которого маркетинг — это образ жизни и философия производства. Маркетинг пронизывает все службы и отделы предприятия.

В условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации предприятия должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию поведения, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении. Практика же показывает, что в действиях организаций стратегичность, как правило, отсутствует, что и приводит зачастую к поражению в рыночной борьбе. Это происходит из-за того, что, во-первых, организации планируют свою деятельность исходя из того, что окружение не будет меняться, либо в нем не будет происходить качественных изменений. Во-вторых, планирование начинается с анализа внутренних возможностей и ресурсов организации.

Стратегическое управление можно рассматривать как совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов:

• · анализ среды;
• · определение миссии и целей;
• · выбор стратегии;
• · выполнение стратегии;
• · оценка и контроль выполнения.

Анализ среды обычно считается исходным процессом стратегического управления, так как обеспечивает базу для определения миссии и для выработки стратегий.

Анализ среды предполагает изучение трех ее частей:

• 1. Анализ макроокружения. Включает изучение влияния таких компонентов среды, как состояние экономики; правовое регулирование и управление; политические процессы; природная среда и ресурсы; социальная и культурная составляющие общества; научно-техническое и технологическое развитие общества; инфраструктура и т. п.
• 2. Конкурентная среда. Анализируется по ее пяти основным составляющим: конкуренты внутри отрасли; покупатели; поставщики; потенциальные новые конкуренты; производители возможной замещающей продукции. Анализ каждого из данных пяти субъектов конкуренции ведется с точки зрения конкурентной силы и конкурентных возможностей.
• 3 Анализ внутренней среды. Вскрывает те внутренние возможности и тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей, а также позволяет лучше уяснить цели организации, более верно сформулировать миссию. Важно всегда помнить, что организация не только производит продукцию для окружения, но и обеспечивает существование своим членам, предоставляя им работу, возможность участия в прибылях, создавая для них социальные условия и т. п. Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям: кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т. п.; научные исследования и разработки; производство, включающее организационные, операционные и технико-технологические характеристики; финансы фирмы; маркетинг; организационная культура.

Определение миссии и целей, рассматриваемое как один из процессов стратегического управления, состоит из трех подпроцессов — определение миссии фирмы; определение долгосрочных целей; определение краткосрочных целей.

Основная общая цель предприятия — четко выраженная причина его существования — обозначается как его миссия. Цели вырабатываются для осуществления этой миссии.

Миссия детализирует статус предприятия и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных организационных уровнях. Формулировка мис сии предприятия должна содержать следующее:

выяснение, какой предпринимательской деятельностью занимается фирма;

определение рабочих принципов фирмы под давлением внешней среды;

выявление культуры фирмы.

Анализ и выбор стратегии. Этот процесс считается ядром стратегического управления. С помощью специальных приемов организация определяет, как она будет достигать своих целей, и реализовывать свою миссию.

Определение стратегии для предприятия принципиально зависит от конкретной ситуации, в которой оно находится. Однако существуют некоторые общие подходы к формулированию стратегии и некоторые общие рамки, в которые вписываются стратегии.

При определении стратегии фирмы руководство сталкивается с тремя основными вопросами, связанными с положением фирмы на рынке: какой бизнес прекратить; какой бизнес продолжить; в какой бизнес перейти.

Первая область связана с лидерством в минимизации издержек производства. Вторая область выработки стратегии связана со специализацией в производстве продукции. Третья область определения стратегии относится к фиксации определенного сегмента рынка и концентрации усилий фирмы на выбранном рыночном сегменте.

Выполнение стратегии является критическим процессом, так как именно он в случае успешного осуществления приводит предприятие к достижению поставленных целей. Очень часто наблюдаются случаи, когда предприятия оказываются не в состоянии осуществить выбранную стратегию. Это бывает либо потому, что неверно был проведен анализ и сделаны неверные выводы, либо потому, что произошли непредвиденные изменения во внешней среде. Однако часто стратегия не выполняется потому, что управление не может должным образом вовлечь имеющийся у предприятия потенциал для реализации стратегии. В особенности это относится к использованию трудового потенциала.

Для успешной реализации стратегии необходимо, чтобы, во-первых, цели, стратегии и планы были хорошо доведены до работников с тем, чтобы добиться с их стороны как понимания того, что делает предприятие, так и неформального их вовлечения в процесс реализации стратегий, в частности добиться выработки у сотрудников обязательств перед предприятием по реализации стратегии. Во-вторых, руководство должно не только своевременно обеспечивать поступление всех необходимых для реализации стратегии ресурсов, но и иметь план реализации стратегии в виде целевых установок и фиксировать достижение каждой цели.

В процессе реализации стратегий каждый уровень руководства решает свои определенные задачи и осуществляет закрепленные за ним функции.

Оценка и контроль выполнения стратегий является логически последним процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между тем, как идет процесс достижения целей, и собственно целями организации. Основными задачами любого контроля являются:

определение того, что и по каким показателям проверять;

оценка состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами, нормативами или другими эталонами;

выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются в результате проведенной оценки;

корректировка, если она необходима и возможна.

При контроле выполнения стратегий эти задачи приобретают вполне определенную специфику, обусловленную тем, что стратегический контроль направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей предприятия. Это принципиально отличает стратегический контроль от управленческого или оперативного контроля, так как его не интересует правильность выполнения стратегического плана, правильность осуществления стратегии или правильность выполнения отдельных работ, функций и операций, т.к. он сфокусирован на том, возможно ли в дальнейшем реализовывать принятые стратегии, и приведет ли их реализация к достижению поставленных целей. Корректировка по результатам стратегического контроля может касаться как стратегий, так и целей предприятия.

Товарная политика строится на основе тщательного анализа, как правило, SWOTанализа. Решения при этом принимаются исходя из исследования трех составляющих задач предприятия, его ресурсов и возможностей рынка.