Состав и порядок разработки тактических планов

Тактические планы содержат детальные данные по всем целевым показателям подразделения (для отдела сбыта — ожидаемый объем сбыта, величину оборота, рост оборота по отдельным продуктам и рынкам), объединенные в одну целевую программу, и необходимые для реализации этой программы мероприятия. План мероприятий включает данные о сроках и исполнителях.

Тактические планы мероприятий дополняются стоимостными планами, которые содержат данные об издержках (себестоимости) в рамках подразделений, а также данные о необходимых для проведения запланированных мероприятий средствах производства и используемых ресурсах.

Краткосрочное планирование издержек подразделений и предприятия в целом называется планированием бюджета (рис. 2).

Бюджет — план затрат (издержек) по подразделениям, то есть разбитый на планы мест возникновения затрат (МВЗ).

Рис. 2. Планирование бюджета

Издержки (затраты) должны планироваться по каждому месту их возникновения раздельно по видам издержек и по возможности по их важности и зависимости от объемов деятельности данного подразделения (МВЗ).

Затраты могут планироваться по подразделениям в форме жесткого или гибкого бюджета.

Жесткий бюджет разрабатывается для подразделений, затраты которых относительно не зависят от объема производства предприятия (ни в количественном, ни в стоимостном выражении). Например: бюджет административных отделов.

Затраты на период планируются на базе объемов производства данного периода. Дополнительно задаются нормативы соотношения объемов производства данного подразделения и затрат при помощи статистических данных об уровне затрат при различной загрузке мощностей или коэффициентов по видам затрат и соответствующим МВЗ таким образом, чтобы в рамках планового периода при возникновении отклонений между запланированным и фактическим объемами производства можно было рассчитать ожидаемую величину затрат.

Принятые краткосрочные планы подразделений создают основу для осуществления функции контроля. Контроль предполагает сопоставление запланированных показателей с фактически достигнутыми и проведение ежемесячного, ежеквартального, а в случае необходимости и в более короткие промежутки времени анализа возможных отклонений в разрезе их причин и ответственных исполнителей. При этом важно не только выявление ответственных за негативные отклонения от плана, но, в первую очередь, возможности компенсации этих отклонений при помощи корректирующих мероприятий.

На нижних уровнях управления контролируются как стоимостные, так и натуральные показатели, например, потребление материальных ресурсов, затраты времени, объемы производства.

На уровне подразделений и предприятия в целом контроль осуществляется на базе бюджетов. Наряду с плановыми и фактическими значениями показателей в бюджете задаются прогнозные значения (ожидаемое выполнение плана). В этом случае руководство может заранее узнать о негативном развитии событий и своевременно принять упреждающие меры.

В плане сбыта общие для предприятия целевые показатели оборота (выручки), а также утвержденная продуктовая программа конкретизируются — приводятся целевые показатели отдела сбыта, которые должны быть достигнуты в планируемом периоде. [8].

Далее разрабатывается план мероприятий, которые необходимы для достижения поставленных целей сбыта. Отобранные мероприятия представляют в совокупности комплекс маркетинга на плановый период.

Цели в сфере сбыта:

доля рынка (по продуктам, рынкам);

сбыт (по продуктам, рынкам);

оборот (общий по продуктам, рынкам, группам потребителей);

прибыль, рентабельность оборота;

снижение сбытовых затрат;

внедрение новых продуктов;

устранение «узких мест».

Мероприятия:

• 1. Продуктовые:
  • а) формирование ассортимента (функция, дизайн, качество);
  • б) маркировка;
  • в) упаковка;
  • г) обслуживание покупателей (до и после продажи).
• 2. Контрактно-ценовые:
  • а) формирование цен (включая скидки);
  • б) предоставление кредитов;
  • в) согласование сроков поставки;
  • г) формирование условий поставки.
• 3. Сбыто-распределительные:
  • а) каналы сбыта;
  • б) складирование;
  • в) транспортировка.
• 4. Коммуникационные:
  • а) продажи;
  • б) реклама;
  • в) стимулирование продаж.
• 5. Рыночные исследования.

Сроки Исполнители Затраты Ожидаемый результат Руководство отдела сбыта на основании оценок продаж собственных сбытовых подразделений и с учетом тенденций развития общехозяйственной и отраслевой конъюнктуры определяет максимально возможную емкость отдельных рынков для продуктов и услуг предприятия.

Решение о том, какая часть возможного объема продукции должна быть реализована в плановом периоде, принимает не руководитель отдела сбыта, а только руководство предприятия с учетом всех влияющих факторов.

Продажа в кредит обусловливает появление различий между бухгалтерскими (учетными) и реально-денежными показателями реализации продукции. До момента оплаты процесс реализации с точки зрения движения денег еще продолжается, что приводит к возникновению дебиторской задолженности. До наступления срока оплаты дебиторская задолженность должна финансироваться, при этом постоянно сохраняется риск, что оплата будет произведена покупателем (заказчиком) с опозданием либо ее вообще не будет.

Важнейшим разделом плана предприятия является план производства и реализации продукции или производственная программа, определяющая необходимый объем производства продукции в плановом периоде, соответствующий по номенклатуре, ассортименту и качеству требованиям плана продаж. На основе производственной программы в дальнейшем планируется ввод в действие новых производственных мощностей, определяется потребность в материально-сырьевых ресурсах, численности персонала, транспорте.

Производственная программа предприятия формируется на основе государственного заказа (на продукцию, имеющую важное народнохозяйственное значение), заказов потребителей, а также выявленного в процессе изучения рынка потребительского спроса.

Производственная программа включает в себя план производства продукции в натуральном выражении (объем производства в физических единицах) и план производства в стоимостном выражении (реализованная продукция, товарная продукция, валовая продукция).

Производственная программа предприятия формируется на основании плана продаж в конкретном периоде с учетом имеющихся производственных возможностей. Чаще всего производственные возможности предприятия определяет производственная мощность (максимально-возможный выпуск продукции в номенклатуре и ассортименте, предусмотренном планом продаж, при полном использовании производственного оборудования и площадей). Если производственная мощность предприятия превышает объем продаж, то имеет место неполная загрузка мощности, что приводит к завышению издержек на производство продукции. Если производственная мощность предприятия меньше объема продаж, то для его выполнения необходимо увеличить производственную мощность или сократить объем продаж. Таким образом, производственная программа служит для согласования объема продаж с производственной мощностью предприятия в планируемом периоде.

Анализ выполнения плана производства в предшествующие периоды позволяет определить степень выполнения плана выпуска и реализации продукции по всем показателям; выявить причины отклонений и резервы дальнейшего роста и повышения эффективности производства; разработать мероприятия по использованию выявленных резервов увеличения объема выпуска; установить сроки и ответственных за выполнение этих мероприятий. Анализ выполнения плана производства включает: [1].

• а) анализ объема производства (исследование динамики товарной и валовой продукции, определение базисных и цепных темпов роста и прироста);
• б) анализ выполнения плана по номенклатуре (сравнение фактического и планового уровней производства продукции в разрезе изделий);
• в) анализ выполнения плана по ассортименту (определение удельного веса в общем перечне наименований продукции, определение наименьшего или среднего процента);
• г) анализ ритмичности (равномерности) производства (определение коэффициента ритмичности и аритмичности).

После достижения баланса между производственной мощностью и проектом программы дается экономическая оценка проекта плана производства. В первую очередь проверяется, находится ли планируемый объем производства в пределах точек безубыточности. Для этого производится укрупненный расчет постоянных и переменных издержек, совокупного дохода от реализации продукции и прибыли для различных объемов производства, и по ним рассчитываются критические объемы, с которыми сравнивается планируемый объем производства.

Эффективность плана оценивается также с помощью показателей фондоотдачи (отношение стоимости товарной продукции к среднегодовой стоимости основных производственных фондов), фондоемкости (обратный показатель фондоотдачи), рентабельности (отношение прибыли к среднегодовой стоимости основных и оборотных средств), удельных капитальных вложений на один рубль прироста продукции.

Кроме того, определяют рентабельность продукции, рентабельность продаж, рентабельность капитала.

В заключение составляется план выполнения производственной программы.

Годовой объем производства и реализации продукции распределяется по кварталам и месяцам. Затем производственная программа доводится до структурных подразделений в виде заданий выпускающим, обрабатывающим и заготовительным подразделениям. В зависимости от организации производственного процесса в пространстве и времени определяется метод изготовления запланированных изделий (поточный, партионный, единичный). По каждому агрегату, станку рассчитывается загрузка оборудования в соответствии с производственной программой, что позволяет выявить «узкие места» и незагруженное оборудование. На основе сравнения действительного фонда времени работы оборудования и времени, необходимого для выполнения плана, определяются: коэффициент загрузки оборудования; его пропускная способность; резерв (дефицит) оборудования.

В процессе планирования потребностей определяются потребности отдельных подразделений предприятия в воспроизводимых факторах, сырье и материалах. Оно основано на программном планировании (определяется, что и в каких количествах должно быть произведено) и спецификациях (определяются детали, необходимые для изготовления каждого изделия).

На их основе выясняется, сколько требуется того или иного сырья. Наряду с этим определяется потребность в воспроизводимых факторах.

Сложность и стоимость планирования потребностей зависят от степени дифференцированности производственной программы. Зачастую задачу облегчает стандартизация по принципу агрегирования: количество используемых видов сырья сокращается при соблюдении известного многообразия типов.

Планирование запасов было бы излишним, если бы была постоянная уверенность в том, что:

определенный при планировании потребностей спрос на воспроизводимые факторы, сырье и материалы соответствует действительности;

поставщики доставят заказанные товары в согласованные cpоки.

Проблематика управления запасами отличается определенной сложностью, поскольку оно оказывает прямое или опосредованное влияние на множество функций предприятия. Так, при оптимизации запасов необходимо учитывать комплекс факторов в области снабжения, хранения, производства, сбыта и финансов. Однако сложность управления запасами вызвана не только обилием этих проблем, но и существованием с трудом согласуемых специфических и субъективных точек зрения и позиций разных заинтересованных подразделений предприятия. Как пример отстаивания участками эгоистических интересов можно привести разно-направленные подходы к вопросу о запасах готовой продукции со стороны службы сбыта и финансовой службы. Если служба сбыта выступает, как правило, за увеличение запасов в целях поддержания гибкой политики сбыта, то финансовая служба, наоборот, стремится уменьшить их, чтобы минимизировать занятость рабочего капитала в запасах. С одной стороны, они позволяют оптимизировать снабжение, производство и реализацию на предприятии, но с другой — вызывают определенное увеличение расходов, что зачастую может существенно сократить положительные эффекты.

Основные положительные эффекты хранения запасов находят отражение в следующих возможностях:

• — Снижения закупочных цен материалов за счет использования всевозможных скидок. Следствие — уменьшение расходов, соответственно увеличение прибыли, если только рост расходов на хранение не превысит эффект от снижения закупочных цен.
• — Уменьшения расходов, связанных с оформлением заказов и приемом приобретаемых материалов. Рост объемов отдельных покупок хоть и увеличивает запасы, но вместе с тем снижает частоту выдачи заказов и приема и соответствующие расходы.
• — Снижения риска в результате сознания страховых запасов. Чем они больше, тем меньше вероятность истощения запасов и последующих простоев в производстве или потерь от упущенных продаж.
• — Сглаживания несоответствия в объемах деятельности отдельных, но взаимосвязанных фаз кругооборота на предприятии (например, снабжения и производства, производства и реализации). Наличие большего количества запасов между этими фазами, как правило, уменьшает также претензии к их координации.
• — Более равномерного использования мощностей. Так, если производство «следует» за спросом, в одних случаях при колебаниях спроса может возникать потребность в сверхурочной работе, в других — неполная загрузка мощностей. Поэтому целесообразно создать запасы до начала роста спроса и с его увеличением использовать их.
• — Спекуляции на росте стоимости запасов во времени, если только увеличение расходов на хранение не превысит эффект, ожидаемый от спекулятивного повышения стоимости запасов, или роста закупочных цен.

Хранение запасов приносит положительные результаты, но, к сожалению, не бесплатно. Поэтому менеджер, отвечающий за запасы, должен решить вопрос сбалансированности положительных и отрицательных последствий хранения того или иного объема запасов. Такое уравновешивание должно быть направлено на достижение оптимального соотношения между рисками и связанными с определенной величиной запасов расходами. При принятии решений, касающихся запасов, особого внимания заслуживают следующие расходы:

на хранение запасов (складские расходы, например арендная плата, заработная плата обслуживающего персонала, амортизация и страхование помещений, затраты на отопление, расходы, вызванные повреждением и потерей запасов, и т. п.);

на приобретение материалов (расходы на их транспортировку, страхование, заготовительная цена и т. п.);

вызванные недостатком (отсутствием) запасая (имеются в виду расходы, обусловленные потерей заказа или заказчиков, возможные затраты в результате задержки производственного процесса и т. п.);

связанные с оформлением заказов и поступлением материалов (почтовые расходы, расходы, связанные с фактурированием, тестированием, и т. п.);

издержки капитала: в запасах заняты финансовые источники, которые могут быть достаточно дорогостоящими. При этом речь не всегда идет о финансовых кредитах — источниках, высокая стоимость которых определяется рыночной процентной ставкой. Предоставление коммерческого кредита поставщиком также может быть дорогостоящим, хотя и очень удобным, как правило, способом финансирования. Вместе с тем и использование собственных источников для предприятия не бесплатно: занятостью их в запасах обусловлено возникновение гак называемых упущенных возможностей, которые могла быть реализованы при альтернативном использовании источников, например в виде срочного вклада;

расходы, вызванные снижением стоимости запасов, или снижением закупочных цен (например, вследствие морального старения).

Проблема сбалансированности названных выше положительных эффектов и расходов — основная задача управления запасами, или контроллинга запасов. Понятно, что в центре внимания контроллинга запасов находятся те области или статьи запасов, где можно достигнуть наивысших результатов. Это свойственно обычно статьям, имеющим высокую стоимость, итак называемым критическим статьям, возможный недостаток по которым может привести к значительным убыткам. [2].

В рамках контроллинга запасов необходимо ответить прежде всего на два основных вопроса:

• — КОГДА заказать данную статью?
• — СКОЛЬКО заказать таких статей?

Момент оформления заказа или разнарядки можно определить исходя из производственного плана либо из объема запасов, при котором предполагаемое потребление в течение всего срока поставки либо времени производства может быть покрыто таким образом, чтобы уровень запасов не оказался ниже установленного минимума. Кроме того, существует, например, периодический цикл оформления заказов, распространенный в розничной торговле.

При оформлении заказов или разнарядок в момент достижения некоторого заранее намеченного уровня запасов заказывается, как правило, точное количество материалов (запасов). Вопрос в том, как установить это количество. Оптимальным можно считать такое количество, которое ведет к минимальным затратам на единицу запасов. Любое отклонение от этого количества увеличивает названные затраты. Расчет оптимального количества (есопотicк оrder quantity) основан на уравнениях, выражающих влияние отдельных факторов (хранение, капитал и т. д.) на расходы.

Если момент оформления заказа или разнарядки соотнесен непосредственно с производственным планом, определить необходимое количество можно, например, выявив оптимальный размер расходов, либо заказать только то количество, которое необходимо для удовлетворения конкретного заказа и т. п. Оформление заявок на материалы или разнарядок в соответствии с производственным планом требует тесного взаимодействия систем управления производством и снабжения запасами.

Производственный план составляется на основе портфеля заказов заказчиков и перспективных оценок спроса. Кроме сведений о том, что будет производить предприятие, производственный план содержит и информацию временного характера: когда это будет производиться и как долго.

Для каждого выпускаемого в соответствии с производственным планом изделия в спецификации материалов указывается их перечень, а также комплектующие летал и, агрегаты, необходимые для производства. Перечень имеет вил построенной в иерархическом порядке цепочки: конечный продукт производства — сборочные группы — подгруппы и т. д. Он содержит также такие данные, как дата использования, срок выдачи заказов и т. д.

Последним элементом системы планирования материальных потребностей является баланс материальных ресурсов, содержащий детальную информацию по каждой номенклатурной позиции; количество имеющихся на складе запасов и заказанных материальных ценностей, общая потребность в отдельных видах запасов в соответствующие периоды и т. д. На основе баланса материальных ресурсов можно определить, удовлетворяет ли данному заказу или разнарядке имеющийся на складе объем запасов. В случае недостатка выдается заказ или разнарядка.

Одним из важнейших этапов внутрифирменного планирования является планирование социально-трудовых показателей. Разрабатываются планы: по труду и персоналу, заработной плате, социальному развитию коллектива.

План по труду и персоналу содержит показатели производительности труда, численности персонала, фонда заработной платы и средней заработной платы, а также мероприятия по подготовке и повышению квалификации кадров.

План по труду и персоналу разрабатывается на основе стратегического плана предприятия, прогноза потребности в кадрах, плана продаж и производственной программы, плана технического развития и организации производства, норм и нормативов затрат труда и заработной платы.

Планирование повышения производительности труда и трудоемкости осуществляется на основании плана продаж продукции и производственной программы предприятия.

Планирование повышения производительности труда обеспечивает рост всего производства, снижение себестоимости продукции и рост прибыли предприятия.

Производительность труда или эффективность затрат труда определяется количеством продукции, производимым в единицу рабочего времени, (выработка) или затратами труда на единицу продукции (трудоемкость).

Планирование повышения производительности труда осуществляется следующими методами: [7].

• — по технико-экономическим факторам;
• — аналитический;
• — моделирования;
• — прямого счета.

Технико-экономическое планирование роста производительности труда основано на определении показателя относительной экономии численности работающих за счет влияния отдельных факторов на уровень выработки продукции.

Аналитический метод планирования роста производительности труда основывается на снижении трудоемкости продукции и улучшении использования рабочего времени в плановом году.

Метод прямого счета заключается в делении планируемого объема производства или продаж на плановую среднесписочную численность работников предприятия и сравнении полученной таким образом плановой выработки с выработкой базисного периода.

Планирование трудоемкости осуществляется в два этапа:

анализ уровня и структуры фактической трудоемкости продукции в базисном периоде с целью выявления величины имеющихся резервов ее снижения;

расчет снижения трудоемкости продукции в плановом периоде с учетом выявленных в процессе анализа и запланированных к использованию резервов.

Трудоемкость определяется в расчете на единицу продукции и на весь товарный выпуск. Определяют трудоемкость:

нормативную (затраты труда, рассчитанные по действующим на предприятии нормам);

плановую (затраты труда, рассчитанные с учетом изменения норм в планируемом периоде);

фактическую (фактически сложившиеся затраты труда).

Анализ резервов является основой планирования снижения трудоемкости продукции. Он позволяет выявить резервы, которые могут быть использованы без дополнительных крупных капиталовложений, наметить организационно-технические мероприятия по привлечению резервов и определить величину экономии затрат труда от их привлечения.

Планирование потребности в персонале осуществляется с целью определения численности работников по категориям персонала, необходимых для выполнения конкретных заданий. При этом указывается их профессиональный состав, утверждаются штаты.

Персонал предприятия делится на две группы: производственный, в который входят все работники основных, вспомогательных и прочих цехов, охраны и аппарата управления, и непроизводственный, включающий обеспечивающий функционирование производства персонал (работники пищеблока, культурно-бытового и медицинского обслуживания).

Планирование кадрового резерва включает планирование мероприятий по развитию, сохранению и эффективному применению персонала. Существуют следующие основные формы и виды подготовки и повышения квалификации кадров:

профессиональное обучение (обучение в профессионально-технических училищах, на производстве в форме ученичества);

управленческое обучение (обучение специалистов);

обучение путем ротации (формирование специалиста широкого профиля путем последовательного продвижения по всем видам работ);

повышение квалификации рабочих (обучение на производственно-технических курсах);

повышение квалификации специалистов (учеба в центрах повышения квалификации, стажировка на других предприятиях и за рубежом);

самообразование (обучение по собственной программе, в том числе заочное обучение).

На предприятиях может составляться план карьеры персонала.

Для всех рабочих мест, участков и предприятия в целом составляется план по организации труда, который включает следующие мероприятия:

организация рабочих мест;

обслуживание рабочих мест;

разделение и кооперирование труда;

нормирование труда;

материальное и моральное стимулирование;

совершенствование методов и условий труда;

повышение квалификации и культурного уровня работника.

Планирование заработной платы включает определение фонда и средней заработной платы по категориям персонала.

Средняя заработная плата планируется по категориям персонала. Различают среднечасовую, среднедневную и среднемесячную (среднегодовую) заработную плату.

Среднечасовая заработная плата определяется делением планового фонда часовой заработной платы на количество человеко-часов, которые должны быть отработаны рабочими в плановом периоде.

Среднедневная заработная плата рассчитывается делением планового фонда дневной заработной платы на количество человеко-дней, подлежащих отработке в плановом периоде.

Среднемесячная (среднегодовая) заработная плата определяется делением планового фонда месячной (годовой) заработной платы на среднесписочное число рабочих в плановом периоде.

Финансовый план предприятия отражает объем поступлений и расходования денежных средств. Он составляется в виде баланса доходов и расходов, а также расчетных форм для определения статей баланса [18].

Баланс доходов и расходов состоит из следующих разделов:

доходы и поступления средств;

расходы и отчисления средств;

платежи в бюджет;

ассигнования из бюджета.

Финансовый план составляется на основе следующих данных:

фактических данных бухгалтерского баланса на 1-е число планируемого периода, а также за 2−3 предшествующих года;

показателей плана производства и реализации продукции;

сметы затрат на производство продукции; выполнение работ, оказание услуг;

данных об объемах планируемых инвестиций и капитальных вложений;

сведений о движении основных фондов и оборотных средств;

расчетов отпускных цен;

норм амортизационных отчислений;

нормативов собственных оборотных средств;

ставок платежей в бюджет и отчислений во внебюджетные фонды;

лимитов расходов по отдельным статьям;

результатов анализа выполнения плана за предшествующий период;

условий расчетов с покупателями продукции, поставщиками материальных ресурсов, с банком по ссудам, с бюджетом по налогам.

Алгоритм составления финансового плана включает следующие этапы:

анализ финансового положения предприятия;

планирование доходов и поступлений;

планирование расходов и отчислений;

проверка финансового плана (баланс доходов и расходов).

Анализ финансового положения предприятия проводится на основании данных бухгалтерского баланса, форм бухгалтерской отчетности «Отчет о прибылях и убытках» (форма № 2) и «Приложение к балансу предприятия» (форма № 3), а также данных текущего учета.

В процессе финансового анализа исследуются:

наличие, состав и структура средств предприятия, причины и последствия их изменения (анализ текущих активов, а именно материальных оборотных средств, денежных средств и прочих активов);

наличие, состав и структура источников средств предприятия, причины и последствия их изменения (анализ пассивов, а именно собственных и заемных источников средств предприятия, кредиторской задолженности);

состояние, структура и динамика изменения долгосрочных активов (недвижимость, ценные бумаги, нематериальные активы);

дебиторская задолженность (структура и возможность возврата задолженности в планируемом периоде);

эффективность использования средств.

Показатели, характеризующие финансовое положение: текущая и перспективная платежеспособность, оборачиваемость, наличие собственных и заемных средств, эффективность их использования.

Финансовая устойчивость, отражающая перспективную платежеспособность предприятия, оценивается показателями, характеризующими соотношение заемного, собственного и общего капитала:

удельный вес заемных средств в общем капитале;

удельный вес заемных средств в собственном капитале;

доля привлечения долгосрочных кредитов и займов для финансирования активов наряду с собственными средствами;

коэффициент маневренности собственных средств;

коэффициент накопления амортизации;

коэффициент соотношения реальной стоимости основных средств к общей сумме средств;

способность предприятия оплатить проценты по кредитам.

Планирование доходов и поступлений средств осуществляется на основе расчетов движения денежных потоков предприятия на планируемый период, что позволяет определить размеры избытка или недостатка денежных средств и на этой основе размеры привлечения кредитных ресурсов, а также сроки и суммы их погашения и выплаты процентов.

Основными источниками доходов и поступлений средств предприятия являются:

1. Прибыль — планируется в ценах и условиях планируемого года, в сопоставимых с предыдущим годом ценах и условиях, в действующих ценах и условиях.

Конечным финансовым результатом является балансовая прибыль, которая складывается из:

прибыли от реализации продукции, выполнения работ, оказания услуг основного производства;

прибыль от прочей реализации, в частности основных фондов и прочего имущества;

финансовый результат от внереализационных операций.

• 2. Амортизационные отчисления — планируются исходя из среднегодовой стоимости в планируемом периоде групп амортизируемых основных фондов и средней нормы амортизационных отчислений по этим группам, фактически сложившейся в отчетном году.
• 3. Устойчивые пассивы (кредиторская задолженность, постоянно, до момента погашения, находящаяся в распоряжении предприятия) — их прирост планируется методом сравнения устойчивых пассивов на конец планируемого года с учтенными на начало планового периода.

К устойчивым пассивам относятся: минимальная задолженность по заработной плате, отчисления с ФОТ во внебюджетные фонды, резерв предстоящих платежей, задолженность поставщикам.

4. Прочие доходы — включают доходы от выпуска ценных бумаг (планируются исходя из размера подписки, суммы оставшихся в распоряжении предприятия, ценных бумаг и предполагаемого объема их продаж), паевые (членские) взносы членов трудового коллектива предприятия.

Планирование расходов и отчислений предусматривает следующие статьи расходов:

отчисления в фонд накопления, фонд потребления, резервный фонд;

свободная прибыль, остающаяся в распоряжении предприятия;

свободная амортизация, остающаяся в распоряжении предприятия;

прочие расходы.

Фонд накопления предназначен для финансирования капитальных вложений, прироста собственных оборотных средств, уплаты процентов по долгосрочным кредитам и т. п. Фонд потребления предусматривает выплату вознаграждений трудовому коллективу; оказание единовременной помощи членам трудового коллектива; премирование работников; культурно-бытовое обслуживание; строительство и капитальный ремонт жилых домов, детских и спортивно-культурных учреждений и др. Оптимальное соотношение между фондом накопления и фондом потребления — 60% и 40%.

Резервный фонд (страховой) предназначен для компенсации недополученных доходов от предпринимательской деятельности вследствие наступления факторов риска.

Проверка финансового плана (баланс доходов и расходов) осуществляется в целях определения по каждой статье затрат источников финансирования и распределения доходов по направлениям. При достижении баланса доходов и расходов осуществляется расчет проверочных показателей:

превышение доходов над расходами;

превышение расходов над доходами;

превышение платежей в бюджет над ассигнованиями из бюджета;

превышение ассигнований из бюджета над платежами в бюджет.

Критерием правильности финансового плана является соблюдение следующих соотношений: величина превышения доходов над расходами должна равняться сумме превышения платежа в бюджет над ассигнованиями из бюджета, а величина превышения расходов над доходами — величине превышения ассигнований из бюджета над платежами в бюджет.

Таким образом, тактическое планирование — это составная часть планирования деятельности организации, направленная на последовательную поэтапную реализацию ее стратегии.

Основными задачами тактического планирования являются:

конкретизация стратегических целей применительно к более короткому отрезку времени;

выбор наиболее эффективных в условиях планового периода средств реализации стратегии;

пропорциональное развитие и наиболее эффективное использование потенциала предприятия;

обеспечение текущей финансовой устойчивости и рентабельности.

экономическими знаниями.

В отличие от стратегического планирования тактическое планирование направлено преимущественно внутрь организации.