Методика оценки конкурентоспособности (Майкл Портер)

Портер, как популяризатор понятия экономического кластера, показал, что конкурентоспособность компании, во многом, определяется конкурентоспособностью её экономического окружения, которая, в свою очередь, зависит от базовых условий (общего ресурса) и конкуренции внутри кластера.

Портер разработал широко известную методику анализа конкурентоспособности, а также описал стадии роста конкурентоспособности национальной экономики (от стадии «первичных факторов», таких как дешёвый труд, до стадии конкуренции на основе инноваций и последней стадии — конкуренции на основе богатства).

По мнению Майкла Портера, чем сильнее развита конкуренция на внутреннем рынке страны и выше требования покупателей, тем больше вероятность успеха компаний из этой страны на международных рынках (и наоборот, ослабление конкуренции на национальном рынке приводит, как правило, к утрате конкурентных преимуществ).

Благодаря своим публикациям и способности завораживать аудиторию профессор Гарвардской бизнес-школы Майкл Портер оказывает большое влияние даже на области, представляющие собой лишь компиляцию базовых знаний.

Это касается и анализа конкурентоспособности, занимавшего почетное место в стратегическом планировании — фаворите предыдущей эпохи. Управление бизнесом часто рассматривалось в терминах теории игр, воскрешавшей в памяти аналогии из области военной стратегии, игры в шахматы или других подобных явлений. Участники процесса считались частью игры, а работа менеджмента преимущественно состояла в попытках понять, как другие игроки воспринимают и оценивают ситуацию.

По мнению Портера, цель конкурентной стратегии состоит в позиционировании собственной кампании таким образом, который позволит ей в полной мере использовать свои преимущества. Отсюда следует, что важным аспектом формулирования стратегии является всесторонний анализ конкурентной среды, то есть понимание того, каких изменений в стратегии следует ожидать от конкурентов:

• 1. Какие шансы на успех есть у конкурентов?
• 2. Как скорее всего отреагирует на возможные стратегические ходы других компаний отдельно взятый конкурент?
• 3. Как конкуренты будут реагировать на множественные изменения, возможные в отрасли и в мире в целом?
• 4. Кому именно в отрасли мы хотим бросить вызов и какими средствами?
• 5. Чего именно хочет добиться конкурент с помощью своего стратегического решения, и как нам следует его рассматривать?
• 6. Чего нам следует избегать, чтобы не спровоцировать ответных действий, способных причинить нам ущерб или убыток?

Анализ конкурентоспособности, как и любой другой тип стратегического анализа, представляет собой непростую задачу. Она требует обширного исследования, и далеко не все необходимые факты лежат на поверхности.

Портер предлагает четыре составляющих анализа конкурентоспособности:

• 1. будущие цели
• 2. текущая стратегия
• 3. представления
• 4. возможности.

Правильное понимание этих четырех компонентов, позволяет строить прогнозы относительно характера реакций конкурентов.

Будущие цели Знание целей позволяет предсказывать, насколько данный конкурент удовлетворен своим нынешним положением и текущими финансовыми результатами. На основании этого мы можем определить вероятность изменения его стратегии, а также его реакцию на внешние события. Знание целей конкурента может также помочь предугадать его реакцию на изменения в общей стратегической картине. Некоторые из таких изменений могут угрожать какому-то определенному конкуренту. Определение целей конкурента должно включать в себя такие качественные показатели, как лидерство на рынке, уровень научно-технического развития и социальный статус.

Представления Представления, с точки зрения Портера, делятся на две категории:

• 1. Представления конкурента о себе.
• 2. Представления конкурента об отрасли и других компаниях в ней.

Каждая фирма действует, исходя из тех или иных представлений о ситуации, в которой находится. Например, она может видеть себя в качестве социально ответственной организации, лидера отрасли, производителя с низким уровнем издержек, с лучшим торговым персоналом и т. д. Эти представления о собственной ситуации определяют поведение фирмы и ее реакцию на события.

Текущая стратегия Портер утверждает, что стратегию конкурента следует определять как операционную программу, находящуюся в основе любой сферы деятельности компании, и как способ координации конкурентом различных функций. Стратегия может быть как явной, так и скрытой, однако бесспорно в какой-либо форме она присутствует.

Возможности Возможности конкурента — это последнее звено диагностической головоломки. Цели, представления и стратегии конкурентов — все это оказывает влияние на вероятность, сроки, характер и интенсивность их реакций. Портер рекомендует обсудить сильные и слабые стороны конкурентов, а также возможности и потенциальные угрозы.

Он утверждает, что, базируясь на знании целей, представлений, текущих стратегий и возможностей конкурентов, мы можем начать искать ответы на ключевые вопросы, способные обрисовать картину возможных реакций конкурентов в разных ситуациях.