Обучение малой группы

Получить высокие результаты в управлении организацией можно только в том случае, если люди, которыми вы руководите, обладают знаниями, умениями и соответствующим настроем, необходимым для того, чтобы их знания и умения были эффективными и результативными. Когда подходящие люди приняты на работу, обучение становится основным фактором, обеспечивающим развитие их умений, навыков и установок, необходимых для хорошего выполнения работы.

Обучение не является чем-то внешним по отношению к основной функции организации, наоборот, оно играет объединяющую роль в достижении организацией основных стратегических целей. Так как практически каждая организация действует в быстро меняющихся условиях, умения и знания людей, необходимые им в их деятельности, также меняются, причем более быстрыми темпами. Образование и обучение в наши дни должно быть непрерывными. Не случайно управление обучением подчиненных занимает все большее место в работе большинства линейных менеджеров. Ведь только линейный менеджер может располагать детальными знаниями о меняющихся требованиях, предъявляемых к выполняемой работе, а также о навыках, требующихся каждому подчиненному.

В настоящем разделе наше внимание будет сконцентрировано на обучении, связанном с работой. Этот вид обучения понимается как любая деятельность, сознательно проводимая для улучшения способностей персонала, требующихся для выполнения работы в настоящее время, или для развития потенциала сотрудников, необходимого для выполнения работы в будущем.

При рассмотрении обучения малой группы необходимо учитывать, что данный процесс является более сложным, чем при обучении отдельного работника, поскольку в данном случае необходимо учитывать процессы взаимодействия и взаимовлияния работников друг на друга. Обучение будет более эффективным, если члены малой группы обучаются совместно, одновременно получая определённые навыки и знания. В случае если часть работников имеет более высокую квалификацию, чем молодые сотрудники и они не нуждаются в повышении квалификации, то они могут выступать как наставники своих молодых товарищей. Кроме того, необходимо учитывать, на какой стадии развития находится группа: является ли она коллективом (высшая точка развития) или это группа-конгломерат (только что собравшаяся группа людей).

Для организации процесса обучения специалисты используют так называемую модель систематического обучения. Это циклическая модель, которая состоит из следующих этапов: определение потребностей; распределение ресурсов; составление плана обучения; составление учебной программы; реализация учебной программы; обоснование обучения; оценка процесса обучения.

Следуя модели систематического обучения, схема обучения будет выражена так: личность не может на должном уровне выполнить задачу и поэтому нуждается в обучении. На уровне малой группы это может быть сформулировано следующим образом: малая группа не может справиться с заданием и поэтому она (либо её часть) нуждается в обучении.

Определение потребностей в обучении может предприниматься на различных уровнях. Потребности организации в целом должны быть проанализированы в соответствии с общими производственными целями и политикой организации в планировании рабочей силы. При этом определяется необходимость обучения конкретных малых групп по всем подразделениям. Эта работа должна также включать в себя анализ ожидаемого эффекта от воздействия обучения на выполнение организацией производственных задач.

Следующий уровень анализа — потребности в обучении коллектива отдела или подразделения (или же потребности малой группы). Такая работа требует определенных затрат времени, чтобы проанализировать текущую ситуацию в группе. Полезен ряд вопросов, на которые целесообразно ответить для выявления существующих недостатков. К ним можно отнести вопросы, касающиеся выполнения основных показателей отдела (уровень брака и отходов, количество жалоб покупателей или клиентов; уровень пропусков по причинам несчастных случаев и болезни; текучесть кадров), а также и такие вопросы, как: обладают ли сотрудники навыками, позволяющими им замещать отсутствующих коллег? не являются ли аналогичные показатели более высокими в других отделах, занимающихся сходной деятельностью? и др.

Наиболее детальный анализ потребностей в обучении происходит на уровне самой работы. Основное требование здесь — определить все функции и действия, которые осуществляют сотрудники в процессе реального выполнения конкретной работы. Должностная инструкция, детально расширенная для организации обучения, может послужить полезным материалом для выделения и описания навыков и установок, необходимых для выполнения каждого из составляющих задачу действия на требуемом уровне.

Уровни определения потребностей в обучении, рассмотренные выше, составляют основу систематической модели обучения. Однако, кроме того, важно учитывать мнения самих сотрудников, если это возможно. Дело в том, что иногда определение потребностей подчиненных в обучении на основе первого впечатления об их способностях может оказаться серьезной проблемой; в этом случае учет собственных взглядов подчиненных может быть очень полезным.

Основными ресурсами, необходимыми для проведения обучения, являются средства, выделяемые на покрытие расходов по обучению, и время, затрачиваемое на процесс обучения (время обучающего, если он является сотрудником организации, и время обучаемого). В некоторых организациях обучение персонала не является приоритетным. Поэтому в трудные времена ресурсы, выделяемые на него, сокращаются в первую очередь. Один из способов убедить руководство увеличивать ресурсы на обучение состоит в том, чтобы относиться к обучению как к вложению капиталов, а не как к невозвратимым затратам. Такой подход характеризуется понятием «человеческий капитал». Руководствуясь данным подходом, работодатели уже с большей вероятностью будут организовывать обучение и следить за тем, чтобы получить максимально возможную прибыль от вложения средств в этот процесс.

Программы обучения, учитывающие потребности группы сотрудников, обычно составляются квалифицированными специалистами по обучению. При подготовке учебного плана необходимо знать о требованиях, которые предъявляет данная работа к выполняющему ее лицу или же ко всей группе. Не следует забывать о наличии специальных требований к персоналу, предназначенных для отбора и приема на работу. В этом документе уже сделана попытка обобщить навыки, знания и установки, необходимые сотруднику для выполнения этой работы.

Рис. 1. Этапы планирования обучения

Кроме того, на данном этапе очень важными могут быть записи, сделанные во время отборочного собеседования, отчеты или другая информация о выполнении работы, а также данные квалификационных интервью, где наиболее полно анализируются потребности сотрудников малой группы в обучении. В процессе планирования обучения может быть полезна схема, приведенная на рис. 1.

Таким образом, хорошее обучение требует как индивидуального подхода к потребностям каждого сотрудника, так и анализа ресурсов всей малой группы.

Так, приемы и методы обучения, используемые для выпускников школ и институтов, могут быть совершенно непригодны для людей пожилого возраста.

Основываясь на принятой в мировой практике классификации методов обучения, все их следует разделить на: методы обучения, применяемые в ходе выполнения работы, методы обучения вне рабочего места (должностных обязанностей) и методы, которые в равной степени подходят для любого из этих двух вариантов.

Обучение на рабочем месте характеризуется непосредственным взаимодействием с обычной работой в обычной рабочей ситуации. Такое обучение может осуществляться в различных формах. Определяющим признаком десь является то, что обучение организовано и проводится специально для данной организации и только для ее сотрудников.

Обучение вне работы включает все виды обучения за пределами самой работы. Такое обучение проводится внешними учебными структурами и, как правило, вне стен организации.

Названные методы обучения не исключают друг друга, так как обучение в стенах организации может вестись с отрывом или без отрыва от работы. Кроме того, они могут дополнять друг друга, так как обучение в процессе работы часто совмещается с обучением в других организациях или учебных заведениях. Каждый метод имеет свои преимущества и недостатки. И главным критерием при выборе того или иного метода является его эффективность для достижения целей обучения каждого малой группы.

Оценка обучения возвращает нас назад, к началу цикла обучения. С помощью такой информации мы имеем возможность совершенствовать учебные планы, сделав их более соответствующими поставленным целям, сконцентрировать внимание на дальнейших потребностях в обучении конкретных сотрудников.

При проверке результатов обучения важен еще один аспект: должны быть созданы возможности для практического применения полученных в процессе обучения навыков и знаний, кроме того малая группа должна адекватно воспринять предлагаемые новшества (в случае индивидуального обучения работника). То, чему работник обучился, только тогда принесет пользу, когда будет перенесено из учебной аудитории на рабочее место. Если же группа отвергнет предлагаемые им новые методы работы, то теряется все ценное, что дало обучение, а в худшем случае отвергаются все мотивирующие факторы в потребности обучения.