Организация работы с персоналом

Организация работы с персоналом, как процесс, состоит из следующих этапов: определение потребности предприятия в персонале, набор и отбор персонала, проведение аттестации персонала, планирование и управление карьерой работников, адаптация работников.

Каждая организация постоянно испытывает потребность в персонале. Эта задача решается путем набора и отбора персонала. Наем персонала — это ряд действий, направленных на привлечение кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения поставленных целей. Управление персоналом: Учебник / Под ред. А. Я. Кибанова. — 3-е изд., доп. и перераб. — М.: ИНФРА — М, 2008. — С. 314 Цель набора заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого организация отбирает наиболее подходящих работников. Объем работы по набору в значительной мере определяется разницей между наличной рабочей силой и будущей потребностью в ней. При этом учитываются такие факторы, как выход на пенсию, текучесть, увольнения в связи с истечением срока договора найма, расширение сферы деятельности организации. Набор ведут из внешних и внутренних источников.

К средствам внешнего набора относятся: публикации объявлений в газетах и профессиональных журналах, обращения к агентствам по трудоустройству и к фирмам, поставляющие руководящие кадры.

Большинство организаций предпочитают проводить набор в основном внутри своей организации, так как продвижение по службе своих работников обходиться дешевле. Кроме того это повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат и усиливает привязанность работников к фирме. Согласно теории ожиданий в отношении мотивации можно полагать, что если работники верят в существование зависимости их служебного роста от степени эффективности работы, то они будут заинтересованы в более производительном труде. Возможным недостатком подхода к решению проблемы исключительно за счет внутренних резервов является то, что в организацию не приходят новые люди со свежими взглядами, что может привести к застою.

Популярным методом набора за счет внутренних резервов является рассылка информации об открывающейся вакансии с приглашением квалифицированных работников. Некоторые организации практикуют уведомления всех своих служащих о любой открывающейся вакансии, что дает им возможность подать заявления до того, как будут рассматриваться заявления людей со стороны. Одним из методов является обращение к своим работникам с просьбой порекомендовать на работу друзей и знакомых. Одна из основных проблем при наборе служащих связана с желанием нанимающего «выгоднее продать» свою компанию. Он может завысить положительные моменты или занизить трудности работы в компании. В результате у потенциального кандидата могут возникнуть необоснованные ожидания.

Отбор — это процесс выбора организацией одного из ряда претендентов на вакантное место, наиболее подходящих по критериям отбора. Сербиновский Б. Ю. Управление персоналом: Учебник. — М.: Дашков и Ко, 2008. — С. 368 На этом этапе при управлении планированием кадров руководство отбирает наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора. Эффективный отбор кадров представляет собой одну из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов.

К четырем наиболее широко применяемым методам сбора информации, требующейся для принятия решения при отборе, относятся: испытания, анкетирование, собеседование и центр оценки. Потапов С. В. Как управлять персоналом. — М.: Эксмо, 2006. — С. 56.

Существует много видов испытаний, которые помогают предсказать, на сколько эффективно сможет кандидат выполнять конкретную работу. Один из видов отборочных испытаний предусматривает измерения способности выполнения задач, связанных с предполагаемой работой (машинопись, стенография, работа на станке и т. д.) Другой вид испытаний предусматривает оценку психологических характеристик (уровень интеллекта, заинтересованность, энергичность, откровенность и т. д.). Руководство должно дать оценку своим испытаниям и определить, действительно ли люди, хорошо справляющиеся с испытаниями, оказываются более эффективными работниками, чем те, которые набирают меньшее количество баллов.

Анкеты тоже успешно применяются для сравнительной оценки уровня квалификации, хотя не относятся к истинным средствам определения способностей или психологических характеристик.

Собеседование до сих пор является наиболее широко применяемым методом для отбора кадров. Существует ряд проблем снижающих эффективность собеседований. Основа этих проблем имеет эмоциональный и психологический характер. Так, например, существует тенденция принятия решения о кандидате на основе первых впечатлений, без учета сказанного в остальной части собеседования. Другая проблема заключается в тенденции оценивать кандидата в сравнении с лицом, с которым проводилось собеседование непосредственно перед этим. Потапов С. В. Как управлять персоналом. — М.: Эксмо, 2006. — С. 58.

Центр оценки — оценивается способность к выполнению полного круга должностных обязанностей с помощью методов сложного моделирования ситуации.

Следующим этапом работы организации работы с персоналом является проведение аттестации работников. Аттестация — характеристика, отзыв о способностях, знаниях, деловых и других качествах какого-либо человека, его поведения и т. д. аттестация работников — процедура определения соответствия квалификации, результативности деятельности, уровня знания и навыков работника, его деловых и общественно значимых качеств, соответствия занимаемой должности. Аттестация направлена на улучшение качества состава кадров, наиболее рациональную расстановку и эффективное использование и эффективное использование. Аттестации подлежит основной, штатный состав работников, она является основным условием присвоения званий, категорий, разрядов и т. д. Аттестация должна сочетаться с повышением квалификации и планированием карьеры. Сербиновский Б. Ю. Управление персоналом: Учебник. — М.: Дашков и Ко, 2008. — С. 335.

Важным этапом в процессе организации работы с персоналом является адаптация работников. Адаптация кадров — закрепление работников в организации, которое заключается в их профессиональном становлении и вхождению в коллектив. Веснин В. Р. Управление персоналом. Теория и практика: Учебник. — М: Проспект, 2008. — С. 198 Производственная деятельность представляет собой процесс взаимодействия работника с организационным окружением (с частью персонала, с которой человек контактирует во время работы). Адаптация человека в организации сопровождается решением ряда проблем: коррекция и изменение поведения, изменение организационной структуры. Для успешного взаимодействия в организации каждый новый работник должен изучить систему ценностей, норм и правил поведения в организации. На этапе адаптации работника в организации необходимо решить, следующие задачи: скорректировать поведенческие нормы, заинтересовать сотрудника в работе, привит ему новые нормы поведения. В зависимости какие нормы и ценности примет новый работник выделяют следующие виды адаптации: 1) отрицание, 2) конформизм (полное принятие всех норм и ценностей), 3) мимикрия (соблюдение вспомогательных норм и ценностей, маскирующее отрицание основных), 4) адаптивный индивидуализм (полное соблюдение основных норм и ценностей при частичном принятии или отрицании вспомогательных). Занько И. Д. Адаптация, мотивация и развитие персонала. — М.: Вершина, 2006. — С. 164 В первом и третьем случаях адаптация сотрудников в организации невозможна. Второй и четвертый случаи позволяют сотруднику адаптироваться и включиться в работу.