Диагностика застоя в компании Micro Switch

Когда Рей Альварес пришел на место генерального директора, Micro Switch переживала фазу застоя и находилась в состоянии депрессии/4,с. 46−215/. Уже при первом знакомстве с делами предприятия новому директору удалось обнаружить красноречивые свидетельства легкого кризиса: замедляющийся рост продаж, уменьшение прибыли, отток клиентов. Причины были также вполне ясны: вложения средств в компанию были фактически приостановлены, в то время как рынок продукции подвергался массивным атакам конкурентов. Особая опасность исходила со стороны одной японской фирмы, предлагавшей товары лучшего качества и по более низким ценам. Кроме того, над компанией нависла угроза вытеснения с зарождавшегося рынка новых технологий. Вместе с тем, несмотря на уменьшение маржи, производство было прибыльным и, возможно, осталось бы таким в ближайшее время.

Р. Альварес решил вникнуть состояние дел глубже, чем позволяли финансовые показатели. Он занялся сбором «качественной» информации. Первой из задач стояло посещение заводов. На заводе директор увидел многие проблемы, характерные для компании в целом. Устаревшие оборудование и технологии ясно указывали на недостаток инвестиций, а отношение сотрудников к работе и рабочему местуна низкий моральный дух (плохие условия труда воспринимались сотрудниками как неизбежное зло, они радовались тому, что вообще смогли получить работу). Корпоративная культура совершенно отсутствовала, и никаких усилий не предпринималось даже для того, чтобы компания шла в ногу со временем, не говоря уже о том, чтобы сделать ее передовой. Конечно, работники делали все от них зависящее, но они не понимали, что и как можно было бы изменить.

Анализ состояния дел занял у руководства еще несколько недель, однако результаты лишь подтвердили первое впечатление. Компания существовала гордая за былые свершения, при этом закрывая глаза на текущие проблемы.

В дополнение к посещениям производственных участков и беседам с персоналом Р. Альварес раздал пятидесяти менеджерам и неофициальным лидерам вопросник, который по его задумке должен был стимулировать обсуждение проблем в среде руководителей. Перед менеджерами было поставлено три вопроса.

В чем Вы видите перспективу для Micro Switch в ближайшие 3−5 лет?

По каким причинам мы можем упустить эти возможности?

Назовите три-пять первоочередных действий, которые бы вы предприняли, оказавшись на месте генерального директора.

Р.Альварес оставил возможность сохранить анонимность, но, к своей радости, обнаружил подписи на всех вопросниках. Радовало их желание говорить и делиться своими соображениями, удручало то, что они говорили. К примеру, руководство респонденты характеризовали как «неопределенное», «нерешительное», «ориентирующееся на приоритеты недели или месяца». Другие комментарии касались конкретных подразделений и общих вопросов морального климата. /см. приложение № 2 /.

Директор изучил все комментарии, сгруппировал сходные данные и определил ключевые соображения. Из ответов респондентов со всей очевидностью вытекало: Micro Switch потеряла волю к конкурентной борьбе; отсутствует ясное стратегическое направление, людям нужен лидер.

Перед тем как приступить к преобразованиям, Р. Альварес понял, что потребуется выработка новой стратегии, совершенствование модели ведения бизнеса и процессов производства, освоение новых технологий и рынков, формирование нового управленческого аппарата, внедрение принципа командной работы, а также переподготовка и изменение кадрового состава. Относительная степень сложности преобразований в каждой из сфер — величина субъективная. Однако она очень сильно зависит от культуры.