Заинтересованные стороны. 
Стратегия развития системного интегратора

Учредители — развитие бизнеса, увеличение прибыли, социальный статус.

Менеджеры — развитие бизнеса, увеличение выручки, расширение сферы влияния, профессиональный рост, мотивирующая заработная плата, самореализация.

Работники — стабильная заработная плата, уверенность в завтрашнем дне.

социальный пакет, причастность к серьезной компании.

Государство — источник пополнения бюджета, рабочие места .

Клиенты — получение разнообразных IT товаров и услуг, удобство.

Банки — увеличение оборота, предоставление кредитов.

Поставщики — расширение бизнеса, снижение дебиторской задолженности.

Стратегия организационного развития компании не вступает в непреодолимое противоречие ни с одной из сторон, поэтому может быть принята к реализации.

Стратегический анализ маркетинговой среды

В настоящее время компания придерживается стратегии:

Сектор В2С:

— Удержание существующего объема рынка, повышение прибыльности. Это достигается благодаря внедрению системы мотивации персонала, а также развитию сервиса в торговых точках. Кроме того маркетинговый отдел проводит более эффективный комплекс мероприятий по продвижению продукции собственного производства.

Сектор В2В:

— Стратегия развития за счет предложения новых товаров и решений, а также за счет развития новых направлений деятельности в основной или смежных отраслях. В принципе эта стратегия дает положительные результаты и имеет следствием расширение круга клиентов, но эта стратегия не дает пока качественного скачка за счет несбалансированного портфеля товаров и решений. Многие продукты находятся в «стадии собаки» (состояние нестабильных продаж) и это приводит к росту издержек.

Двумя группами экспертов ИТЦ проведен SWOT-анализ внутренней и внешней среды деятельности компании, объединенный результат которого приведен в Табл. 4.9.

Табл. 4.9.1.

Стратегические действия в секторе B2C.

Несмотря на неослабевающую конкуренцию на местном рынке в В2С и продолжающийся кризис, за базовую выбираем активную стратегию.

Мы рассчитываем за счет сильных сторон и возможностей увеличить долю рынка и увеличить прибыль. Конкуренты ведут себя аккуратно, заняли выжидательную позицию, в основном, все предлагают один и тот же «ликвидный» товар. Крупные и средние предприятия стабильно выплачивают заработную плату и годовые премии. Многие мелкие предприятия перешли на закупки расходных материалов и сопутствующего офисного оснащения за наличный расчет.

Мы планируем выбросить на рынок продукцию собственного производства. Увеличить линейку персональных компьютеров и средств подключения к интернет. Кроме того планируем запустить маркетинговую программу для отстройки от конкурентов по товару.

Планируем специализировать наши торговые точки под определенные товары и услуги.

Критерии применения активной стратегии.

• — увеличение выручки не меньше 25−30% в месяц.
• — увеличение доходности не менее 15−20%
• — увеличение прибыли не менее 5−7%
• — сохранение оборачиваемости по основным товарным группам 0.3.5
• — увеличение клиентской базы на 25−35%

Базовую стратегию дополним следующими мерами:

Развитие товара. Заключить договоры на реализацию нашей продукции в магазинах двух региональных сетей.

Внедрять систему индивидуального обслуживания CRM.

Ели за два квартала мы не вписываемся в заданные критерии при реализации выбранной стратегии, то переходим на конкурентную.

Табл. 4.9.2

Стратегические действия в секторе B2B.

Базовая стратегия В2В — активная, концентрическая дифференциация. Благодаря особенностям отрасли и нашим компетенциям надеемся расширить количество наших клиентов и ассортимент продуктов.

Создание сильного, мотивированного подразделения с развитыми бизнеспроцессами.

Критерии:

• — увеличение среднего чека предприятий — малый и средний бизнес на 25−35%, крупный на 5%;
• — увеличение количества покупателей не менее чем на 20%;
• — повторные покупки до 60%;
• — рост прибыли на 3−5%.

Мероприятия: создание склада, организация торгово-выставочной площадки для В2 В клиентов. Расширение ассортимента готовых решений. Совершенствование организационной структуры для эффективного предложения различных продуктов и решений в существующей клиентской базе. Внедрение CRM системы. Развитие компетенций.

В случае неэффективности данной стратегии развития.

• -выход за рамки IT отрасли, новые продукты, старые клиенты;
• -усиленное развитие сервисных услуг;
• — поиск вариантов создания альянса с сильной федеральной IT компанией;
• — слияние, продажа бизнеса.

Вывод.

Основной стратегической задачей компании «Инженерно-технический центр» на сегодняшний день можно считать организацию выделенного В2 В подразделения со своим помещением, складом, бюджетом, структурой и прочими атрибутами полноценной бизнес единицы.

В настоящее время клиенты, продукты, стандарты обслуживания, а также ожидания клиентов секторов В2 В и В2С заметно различаются, поэтому совмещение ресурсов, связанных с соответствующими секторами в пропорции большей, чем 80/20, можно считать неэффективным.

Перспективным форматом для работы в секторе В2С считаем «IT-кафе»: в торговой точке выделяется достаточно комфортного места для зоны индивидуального обслуживания клиента. Условия общения с клиентом позволят уделить проблеме клиента больше времени и предложить именно ему подходящий продукт. Это способно создать существенное конкурентное преимущество, позволяющее «отстроиться» от конкурентов.

В сегменте В2 В осуществляется строительство «супермаркета инженерных услуг» по типу Икея. В одном месте клиент сможет получить комплекс предложений по решению своей проблемы, наглядно увидеть пример реализации, сравнить с альтернативой. На одной площадке планируется разместить весь комплекс услуг от проектирования до внедрения. Кроме того, клиент может получить представление о перспективе развития и о возможности получения того или иного решения.

На своей «площадке» планируется предоставление торговых мест предприятиям-конкурентам. Мера отчасти вынужденная, связанная с невозможностью охвата собственными силами всего многообразия задач, возникающих в сфере IT, однако позволяющая эффективно использовать дополнительные возможности для получения информации о состоянии рынка и выработки своевременных и адекватных мер реагирования.