Анализ эффективности антикризисной стратегии ОДО «Дизайнстрой 21 век»

Согласно стратегическому плану развития ОДО «Дизайнстрой 21 век» на период до 2013 г., миссией предприятия признается удовлетворение спроса потребителей на рынке строительных материалов и дизайнерских услуг на основе производства качественной и доступной продукции и услуг.

Стратегические цели предприятия ОДО «Дизайнстрой 21 век» представленные в таблице 6 являются самыми важными и должны быть реализованы в первую очередь.

Таблица 6 — Цели предприятия ОДО «Дизайнстрой 21 век».

Внутренняя среда оказывает постоянное воздействие на функционирование предприятия и его состояние в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает данное предприятие.

Изучение внутренней среды направлено на уяснение того, какими сильными и слабыми сторонами обладает предприятие. Сильные стороны служат базой, на которую предприятие опирается в конкурентной борьбе и которую она должна стремиться расширять и укреплять. Слабые стороны — это предмет пристального внимания со стороны руководства, которое делает все возможное, чтобы избавиться от них.

Внутренняя среда охватывает такие срезы, как: кадровый, организационный, производственный, маркетинговый и финансовый (Таблица 7).

Таблица 7 — Анализ внутренней среды ОДО «Дизайнстрой 21 век».

Хотя отдел продаж осуществляет сбор и анализ данных, характеризующих потребительские рынки, проводит исследования потребностей клиентов и анализ выпускаемой продукции, определение степени ее соответствия запросам и возможностям клиентов. Анализ продукции конкурентов, отбор в них лучшего и внедрение в собственные разработки, проведение маркетинговых исследований и организация практики маркетинга, экономическое обоснование тарифов ведется мало.

Оценим различные стороны деятельности предприятия ОДО «Дизайнстрой 21 век» (Таблица 8).

Таблица 8 — Качественная оценка состояния и развития предприятия.

Предприятию требуется планировать свои действия на случай реализации этих угроз, для усиления своих слабых позиций.

После того, как собраны достаточные данные о внешней и внутренней среде предприятия, целесообразно применить метод SWOT (аббревиатура из первых букв английских слов: сила, слабость, возможности и угрозы), с помощью которого можно установить взаимосвязи между данными элементами внутренней среды предприятия и ее внешним окружением.

Это позволяет в дальнейшем более четко сформулировать стратегию на основе анализа поля возможностей и угроз, что способно уменьшить риск деятельности предприятия.

Для предприятия ОДО «Дизайнстрой 21 век» составим матрицу SWOT (Таблица 9).

Таблица 9 — Матрица SWOT-анализа ОДО «Дизайнстрой 21 век».

С помощью таблицы 9 представляется возможным выявить проблемы, стоящие перед предприятием ОДО «Дизайнстрой 21 век». К их числу можно отнести: невысокий уровень маркетинговых исследований.

Поэтому предприятию требуется принять срочные меры по усилению слабых позиций, что также скажется на результатах сбыта продукции, а, следовательно, и на результатах деятельности предприятия.

Доступный для предприятия рынок, высокое качество продукции и услуг, хорошая позиция предприятия на рынке среди конкурентов — все это должно способствовать успешному сбыту продукции.

Оценить, насколько эффективно предприятие использует свой потенциал, поможет исследование ее конкурентоспособности, которое мы начнем с анализа конкурентоспособности предприятия.

Проведем балльную оценку деятельности предприятия в сферах окружения, определяя сложившуюся ситуацию в баллах от 0 до 9 (Таблица 10).

Как видим, сильными сторонами предприятия являются производство (т. е. собственно оказание услуг), финансы, кадры и руководство. Слабыми — маркетинг и ноу-хау. По этим направлениям и следует развивать деятельность фирмы в дальнейшем.

Таблица 10 — Балльная оценка деятельности предприятия ОДО «Дизайнстрой 21 век».

Рассчитаем средние значения показателей оценки деятельности предприятия для каждой сферы окружения, используя формулу простой средней арифметической:

политическая: 27/6 = 4,5.

экономическая: 30/6 = 5,0.

технологическая: 33/6 = 5,5.

социально-демографическая: 23/6 = 3,8.

экологическая: 24/6 = 4,0.

Как видим, большинство оценок находятся в зоне стабильности (от 4 до 6). Производство организовано на базе современной технологии; кадры на предприятии используются достаточно полно; руководство предприятия обеспечивает стабильность работы — это сильные стороны деятельности предприятия.

По социально-демографической сфере предприятие находится в зоне слабых сторон: уровень заработной платы в среднем не очень высок, мало внимания уделяется мотивации работников, созданию условий для большей их заинтересованности в работе.

Также предприятие имеет низкий экологический статус, на нем имеются технологически небезопасные для окружающей среды производства, осуществляются выбросы в атмосферу вредных веществ, хотя и в пределах разрешенных норм.

Приведем данные для выбора маркетинговой стратегии, исходя из доли предприятия на рынке в г. Минске (Таблица 11).

Таблица 11 — Доли рынка предприятий, работающих в г. Минске.

На основании этих данных, для предприятия можно рекомендовать «стратегию атаки», направленную на расширение доли рынка. Для этого нужно внедрять новые виды строительной продукции, увеличивать их реализацию.

Для выбора стратегии деятельности предприятия по признаку «рынок-товар», можно использовать матрицу «Рынок-товар» (матрица Ансоффа) (Рисунок 10).

Рисунок 10 — Матрица «рынок-товар».

Наиболее привлекательной в настоящее время для предприятия ОДО «Дизайнстрой 21 век» является третья стратегия, направленная на развитие продукта, т. е. продажа новых видов строительной продукции и укрепление позиций предприятия (диверсификация товара).

Это обуславливается тем, что текущий рынок строительной продукции обычных видов уже в достаточной мере насыщен.

Поэтому предприятие должна стремиться расширить ассортимент выпускаемой продукции, т. е. предложить новый товар для старого рынка. Такая стратегия будет эффективна, поскольку предприятие имеет устойчивую репутацию у клиентов и пользуется приверженностью потребителей. Она будет делать упор на новые виды строительной продукции, улучшение качества, разнообразие отделки и комплектации, предоставление дополнительных услуг (доставка, установка, сервисное обслуживание, дизайнерские услуги).

Для выбора стратегии по методу Бостонской консалтинговой группы (БКГ) применяется разработанная ею матрица БКГ. Важнейшими классификационными признаками рыночной позиции предприятия, по определению Бостонской консалтинговой группы, являются темпы роста рыночного спроса и отношение доли на рынке товара данного предприятия к соответствующей доле основного конкурента.

При построении матрицы БКГ по оси абсцисс отмечается коэффициент, показывающий отношение рыночной доли одного предприятия к рыночной доле предприятия-конкурента, т. е. относительную долю рынка. По оси ординат отмечаются темпы роста объемов продаж каждого предприятия. При выборе шкалы рекомендуется учитывать разброс показателя темпов роста объемов продаж предприятия на данном рынке за анализируемый период. Центр находится в точке пересечения прямых относительной рыночной доли данного предприятия и прямой увеличения ее объемов продаж. Масштаб по горизонтальной оси берется в удвоении предыдущего показателя, а по вертикали — исходя из максимального темпа увеличения объемов продаж на данном рынке за определенный период.

Исходя из полученной позиции товара, к нему применяется соответствующая стратегия. Для нее целесообразна стратегия, которая ориентируется на «сбор урожая» с использованием «напоминающей рекламы», периодических ценовых скидок, поддержания каналов сбыта и предложения новых вариантов для стимулирования повторных покупок.

Далее проведем выбор стратегии предприятия с помощью матрицы Мак-Кинси. Для этого вначале оценим положение предприятия по каждому из факторов, и определить его, исходя из 3-х возможных уровней: низкого (Н), среднего ©, высокого (В) (Таблица 12).

Таблица 12 — Факторы, определяющие привлекательность рынка и стратегическое положение бизнеса ОДО «Дизайнстрой 21 век».

Положение предприятия ОДО «Дизайнстрой 21 век» оцененное с помощью матрицы Мак-Кинси, можно охарактеризовать как двойственное, имеющее ограниченные возможности для роста.

В целом можно сделать выводы, что задачи, стоящие перед предприятием, решаются посредством стратегических действий в рамках выбранной стратегии. В зависимости от состояния сферы бизнеса, потенциала предприятия, а также специфики продукта и рынка, на котором она работает, можно выделить четыре типа устойчивых изменений.

Первый тип изменений — это перестройка предприятия, изменяющая ее миссию и культуру при изменении сферы деятельности, продукта или услуги и занимаемой позиции на рынке.

Второй тип — это радикальное преобразование предприятия, если она не меняет сферы деятельности, но радикально преобразуется, например, в случае слияния с другим предприятием или же изменения формы собственн…

Как показало изучение стратегии предприятия, выбранная сбытовая стратегия не обеспечивала эффективную реализацию продукции в условиях экономического кризиса. В данном случае необходимо применить стратегию диверсификации.

В ОДО «Дизайнстрой 21 век» на предстоящую перспективу наметились следующие направления совершенствования деятельности данного предприятия:

• 1) расширение торгового бизнеса за счет заключения договоров на отделочные и ремонтные работы, а также договоры дизайн проекта помещений с санаториями ЧУП «Санаторий «Криница» и ЧУП «Дом отдыха «Логойский» Федерации профсоюзов Беларуси.
• 2) расширение ассортимента предлагаемых строительных материалов — декоративным искусственным камнем, который будет использоваться для облицовки зданий и строений по заключенным договорам, что повлечет прирост товарооборота в размере 25 946 млн руб.

Разработанные организационно-технические мероприятия являются экономически целесообразными, так как позволят увеличить сумму балансовой прибыли предприятия на 2789,408 млн руб., издержки обращения в меньшей степени — на 1186,492 млн руб. Уровень рентабельности повысится с 7,2% до 10,25%, или на 3,05 пункта.