Коносуке Мацусита «Принципы успеха»

Коносуке Мацусита «Принципы успеха»

мацусита менеджмент работник японский Одним из самых ярких представителей, создавших Японское экономическое чудо, можно назвать легендарного основателя японской фирмы Мацусита Электрик, известной такими брендами как Panasonic, National и Technics, — КОНОСУКЕ МАЦУСИТА (1894−1989 гг.).

С середины 1950 гг. и до 1973 г. в Японии наблюдался рекордный рост экономики, до 10% ежегодно. Это были самые высокие темпы роста среди развитых стран того времени. Это явление позже было названо Японским эконмическим чудом.

Такие стремительные темпы роста в кратчайший срок позволили Японии не только быстро восстановиться после поражения во Второй мировой войне, но и выйти в 1968 г. на второе место в мире после США. Лишь в 2010 г. Япония уступила первенство Китаю.

Коносуке Мацусита удалось закончить лишь 4 класса начальной школы. После ранней смерти родителей он вынужден был пойти работать, ему тогда было 9 лет. В течении следующих 6 лет он работал подмастерьем в велосипедной мастерской и выполнял работу домашней прислуги у своего хозяина. Затем перешел на работу в Osaka Electric Light Company. Коносуке Мацусита все время пытался найти и исправить недостатки продукции компании.

В 22 года он изобрел элегантную штепсельную вилку новой конструкции. После того, как хозяин в очередной раз отверг его рационализаторское предложение Коносуке Мацусита решил уйти из компании, создать собственный бизнес и начать выпуск технологически новых электропатронов. Для этого у него было всего 100 йен и от 3 до 5 человек сотрудников, в основном — родственники. С этого момента и началась легендарная история компании Мацусита Электрик. Первыми ее продуктами стали: инновационные электропатрон, батарейка для велосипедного фонарика и общенациональная японская настольная лампа.

Мацусита еще в начале своего предпринимательского пути понял то, что сегодня считается азами современного менеджмента: успех дела зависит от каждого участвующего в процессе. Это определило его отношение к работникам в компании. Он старался пробудить в них стремлении добиться поставленной цели, проявляя для этого всю смекалку и находчивость, профессиональные умения и опыт. При любом удобном случае он выражал признательность всем, кто был причастен к достижению успеха. Ведь в условиях все возрастающей сложности и увеличивающихся объемах производства самый маленьких не замеченный во-время сбой чреват тяжелыми последствиями для всего коллектива.

Уважительное, благодарное, доверительное отношение и к работникам характерно далеко не для каждого из выдающихся бизнес лидеров. Мацусита же убежден, что в основе человеческой природы лежат добро и ответственность. И это помогало ему относиться с доверием к людям. Он так же уверен, что «Человечество продемонстрировало способность к росту и прогрессу как материальному, так и духовному».

Эти принципы Мацусита легли в основу новой управленческой технологии Внутренняя корпоративная культура Мацусита Электрик явилась мощным управленческим ресурсом, позволившим компании решать самые сложные и амбициозные задачи, которые перед нею ставились.

В самом начале существовании своей компании Коносуке Мацусита стал задумываться над тем, за счет чего компаниям удается добиваться конкурентного преимущества на рынках сбыта, как опередить и переиграть конкурента, располагающего более значительными ресурсами и потенциальными возможностями. Первым шагом на пути к достижению многих самых амбициозных целей, поставленных перед своей компанией Коносуке Мацуситой, стал сформулированный им принцип достижения успеха в конкурентной борьбе: предложение должно быть на 30% лучше и на 30% дешевле стандарта. Именно это четко выверенное количественное соотношение — экспериментально найденная грань успеха.

Другой важный принцип Мацуситы: производить по возможности экономно, избегая лишних трат везде, где это возможно. На первых порах Мацусита и члены его семьи работали по 12−16 часов. В этот очень высокий производственный ритм втягивались вновь принимавшиеся на работу.?В одном из первых помещений компании, когда численность персонала начала расти, над основным производственным помещением надстроили еще половину этажа. Он сумел малые объемы производства и динамичность начинавшей завоевывать место под солнцем компании превратить пусть в ощутимое конкурентное преимущество. Компанией производилась продукция, с одной стороны, усовершенствованная относительно имеющейся на рынке, а, с другой стороны, реализуемая по более низкой цене. По всей видимости, это действительно универсальный способ выжить и добиться успеха в острой конкурентной борьбе, если такое сочетание удается обеспечить в пропорции достаточной, чтобы ее заметил потребитель.

Большое внимание постоянно уделялось гибкости, быстроте и постоянному усовершенствованию производимой продукции. Стремление одновременно обеспечить и более высокое качество, и более низкую цену продукции требовало творческого подхода в организации всего процесса производства, но, прежде всего, в области конструирования. Вначале конструкторские задачи решал сам Коносуке Мацусита. Затем для конструирования новых изделий были привлечены другие преданные интересам компании люди. Но отличительной особенностью «Мацуситы Электрик» на долгие годы стал предельно маленький штат специалистов, занятых конструированием.?При этом Мацусита, помимо принципа максимальной экономности производства, руководствовался еще и принципом максимальной быстроты вносимых модификаций. Именно быстрота в сочетании с высоким качеством продукции и низкими ценами становилась подчас ключом к конкурентному преимуществу в борьбе с более мощными компаниями, не лишенными элементов бюрократизма. Раздутые штаты и длинные циклы разработки изделий оказывали в жесткой конкурентной борьбе медвежью услугу. В то же время создание принципиально нового требовало весьма значительных затрат, поэтому не стало стратегией компании.

И еще очень важная черта формирующейся системы управления «Мацуситы Электрик» — понимание особой роли, которая в любом деле, принадлежит интеллектуальной составляющей, позволяющей найти эффективное решение и при конструировании изделия, и при организации его производства, и при его реализации.

Немаловажным фактором успеха являлась маркетинговая политика Мацусита Электрик. Поиск путей совершенствования не только продукции, но и самой организации производства, системы управления им, позволяли завоевывать новые позиции на рынках сбыта. Но не только за счет этих факторов. За время существования компании было немало периодов с большими трудностями сбыта скопившейся продукции и тогда под руководством Коносуке Мацусита были предпринялы гибкие приемы продаж: без предоплаты, бесплатно за 10.000 новых образцов велосипедных фонарей, сбыт самими сотрудниками компании (во время кризисв 1929 г.) и т. д.

Организационная структура Мацусита Электрик так же прошла свой большой путь развития. При создании «Мацуситы Электрик» ни о какой организационной структуре не могло быть и речи. Каждый с полной отдачей работал на вверенном ему участке. Понимание необходимости организации работы по тому или иному принципу пришло позднее с ростом объема производства и численности работников. Вначале появилась специализация, позволившая поднять производительность труда. В 20-х годах естественным образом возникла традиционная организационная структура, появились отделы: конструкторский, производственный, сбыта, бухгалтерия и т. д.?Однако с 1933 г. компания реорганизовывается по принципиально новому — продуктовому признаку, т. е. по виду продукции, которое то или иное ее подразделение производит. Впервые была реализована дивизиональная структура организации производства. Возникли три первые отделения: радиоприемников, ламп и батарей, электроустановочного оборудования и синтетических смол. В следующем году было создано четвертое отделение электронагревательных приборов. К каждому отделению относились несколько заводов, производивших данную продукцию, сбытовые филиалы.?К ведению отделения относился весь цикл разработки, производства, сбыта. Это позволяло оценить экономическую эффективность каждого из основных подразделений. Менеджеры получили возможность сконцентрироваться на одном более узком направлении работы, достигая в нем более значительных результатов. Новая организационная структура компании давала весомый экономический эффект.

Проведенная им реструктуризация, с одной стороны, повысила ответственность каждого за собственное направление деятельности, а с другой стороны, способствовала более активному проявлению творческой инициативы. Ведь теперь в поле зрения каждого оказывался не фрагмент деятельности, а вся цепочка от возникновения идеи до ее воплощения. Как показало будущее, и реструктуризация компании, и ставка на творческий потенциал и высокий уровень интеллектуальной составляющей себя оправдали Война и последующее за ний время окуцпации Японии преостановли успешное развите динамично развивающейся компании Мацусита Электрик. Ценой значительных усилий и борьбы, продолжавшейся более четырех лет, почти столько же, сколько длилась сама война, ему удалось отстоять право на руководство и владение им же созданной компанией В процессе восстановления ее прежних позиций Коносуке Мацусита стало понятно, что ведение бизнеса в новых условиях потребует перехода на новые производственные технологии, а также более интенсивной интеграции с фирмами, использующими их на Западе. Коносуке Мацусита предпринял путешествие в США и страны Западной Европы, где и возникла идея создания совместного предприятия с голландской корпорацией «Филипс», занимавшей 5-ое место в мире по производству электроники.?Для «Мацусита Электрик» это было реальной возможностью приобщиться к современным западным технологиям, а для голландской корпорации — проникнуть на емкий японский рынок.

Сделка по созданию совместного предприятия состоялась в конце 1952 г., а в 1967 г. договор был продлен.

Условия ведения бизнеса после окончания войны для Японии резко изменились. Мир стал открытым, а в борьбу за рынки сбыта включились крупнейшие международные корпорации. Борьба за конкурентное преимущество превратилась в соревнование интеллекта, воплощенное в более совершенных технологиях производства, сбыта, рекламы и т. д.

После неудачной закупки в США устаревшего уборудования для производства сухих батареек, Коносуке Мацусита стало ясно, что секретами своего конкурентного преимущества никто добровольно делиться не станет. К Мацусите пришло понимание, что «нельзя стать крупным производителем, лишь перенимая чужое и не имея прочной собственной базы». Только перенимая и повторяя чужие технологии, лидером стать невозможно. В 1953 г. он создает в пригороде Осаки Центральную исследовательскую лабораторию, на которой отрабатываются и совершенствуются технологии производства телевизоров, холодильников, миксеров, микроволновых печей, записывающих головок и т. д. В ней, как и везде, устанавливается стиль работы, которые Мацусита считает наиболее эффективным. Лаборатория не занимается поиском принципиально новых фундаментальных решений. Ведется работа над совершенствованием существующих разработок. При меньших затратах эффект нередко оказывается весьма значительным. В то же время затраты на поиск новых технологических решений не сказываются на себестоимости.

Главным принципом Коносуке Мацусита было понимание того, что конечная цель производимой продукции — производитель, которому важно, чтобы за доступные средства он мог купить интересующий его качественный товар. Поэтому необходимые средства на исследования и разработки выделялись. Компанией велся непрерывный поиск новых технологий, новых идей, на которых технологии базировались. Поиск идей, новых методов и технологий проводился по всему миру. Такая амбициозная, находящаяся в постоянном развитии инновационная политика полностью себя оправдывала. Объемы производства и обороты компании за послевоенный период увеличились многократно, положение на мировых рынках характеризовалось, как устойчивое, завоевывались новые сегменты рынка, продукция с брэндами компании пользовалась неизменным спросом.

Начав в буквальном смысле слова с нуля, к концу жизни он обеспечил себе личное состояние в 3 миллиарда долларов, а капитал основанной им компании Matsushita Electric Industrial Ltd достиг 42 миллиардов долларов. Выходя на пенсию в возрасте 80 лет, Коносуке Мацусита был не только самым богатым японским бизнесменом, но и, что главное, самым почитаемым бизнес-лидером, человеком-легендой, создавшим компанию вызывающую восхищение во всем мире.

Секрет выдающихся результатов компании во многом был предопределен верным пониманием Коносуке Мацуситой значения коллективной творческой энергии, управленческой мысли, помноженной на заинтересованное участие многих. Он считал, что «люди обладают неограниченным потенциалом и неограниченными возможностями», стремился убедить, что «неограниченные возможности действительно существуют».

Искусство управленца состоит в том, чтобы суметь задействовать гигантский неисчерпаемый источник «коллективной мудрости» при решении задач, которые он ставил перед компанией.

В том, что Коносуке Мацусита сумел подняться до понимания исключительной важности интеллекта человека для достижения самых амбициозных целей немалая заслуга мировоззренческих взглядов, до которых он сумел подняться, перешагнув рамки собственной компании и профессионального вида деятельности. Раздумья о судьбах человечества сделали более понятными пути развития собственного бизнеса. Был найден ключ и собственный подход к решению конкретных проблем. А реальная управленческая практика делала идеи и принимаемые Коносуке Мацуситой решения выверенными, адекватными ситуации, в которой они принимались, чему способствовала жесткая обратная связь, существовавшая между принимавшимися решениями и результатами их реализации.

Умение Коносуке Мацуситы организовать эффективное управление производством, обеспечить блестящие достижения созданной им компании привели к международному признанию. Им была получена награда от правительства Голландии, медаль от правительства Бразилии, университет Васеда присвоил ему, имевшему неполных четыре класса школы, почетную докторскую степень. Ему посвящались публикации ведущих журналов и газет мира. В Гарвардском университете кафедра лидерства носит имя Коносуке Мацуситы. А это высшее профессиональное признание ведущего мирового цента в области изучения менеджмента.