Групповые эвристические методы

Методы группового решения задач и проблем использовались издревле. Так, еще скифы (кочевники, жившие в причерноморских степях) при принятии ответственных решений, затрагивающих интересы многих племен, применяли следующую процедуру. Вожди, собравшись для решения возникших проблем, перед началом обсуждения употребляли большую дозу спиртного и высказывали возможные точки зрения, находясь в состоянии опьянения. Присутствовавший при этом грамотный раб-грек, не имевший права употреблять алкоголь, должен был записывать все, что говорилось. На следующий день на трезвую голову вожди выслушивали содержание записей и принимали окончательное решение. Судя по тому, что этот метод вошел в историю, он, несмотря на некоторую экстравагантность, давал вполне удовлетворительные результаты.

На этом примере можно увидеть характерные черты всех эвристических групповых процедур: снятие излишнего сознательного контроля, деление процесса на этапы, создание непринужденной обстановки в ходе обсуждения, фиксацию полученных результатов для использования их в дальнейшей работе и т. д.

Отдельные черты групповых эвристических методов можно найти и в заседании военного штаба, и в производственной планерке, и в собрании управляющих какой-либо фирмы, и в школьном педсовете. Однако реальные эвристические методы намного сложнее по своему устройству, что и обеспечивает их эффективность. Их подлинный расцвет пришелся на 1930—1950;е гг., когда один за другим появились мозговой штурм, синектика, деловые игры и другие процедуры.

Наиболее известным и широко употребляемым из всех перечисленных, безусловно, является мозговой штурм (brainstorming), разработанный А. Осборном [A. Osborn, 1948; 1953]. Данный метод рассчитан на работу в любой проблемной ситуации, если она может быть достаточно просто и ясно сформулирована. При этом она не должна быть слишком строгой, специальной или, наоборот, слишком комплексной и многосторонней. Мозговой штурм может использоваться и в начале работы, когда проблема еще окончательно не определилась, и на поздних стадиях решения, когда уже можно выделить отдельные значимые задачи.

План действий.

• 1. Отобрать группу для генерации идей.
• 2. Сформулировать задачу или проблему.
• 3. Объяснить участникам правила работы: деление всего процесса решения на два этапа — этап генерации идей и этап критики; запрет на этапе генерации критики любых предложенных идей, какими бы «дикими» они ни казались.

Довести до участников, что приветствуются любые по содержанию решения, что необходимо получить как можно больше идей и что желательно комбинировать или совершенствовать идеи, предложенные членами группы в ходе работы.

• 4. Фиксировать выдвинутые предложения письменно для всеобщего обозрения (например, мелом на доске или маркером на флипчарте).
• 5. По окончании генерации провести этап критики, где нужно осуществить оценку выдвинутых идей, пытаясь зафиксировать в них «рациональное зерно», способное помочь в решении обсуждаемой задачи или проблемы.

Группа из 6−8 человек, используя этот метод, может за 30 мин выдвинуть 150—170 вариантов решения. Практически ни одним другим способом не удается выявить такое многообразие аспектов рассматриваемой проблемной ситуации. Понятно, что такое количество идей не может быть равноценным, но, как утверждал сам создатель метода, при таком числе предложений всегда есть, из чего выбрать. Наиболее разумный подход к использованию мозгового штурма состоит в том, чтобы рассматривать его как чрезвычайно быстрый способ генерирования необходимого количества разнообразных идей, которые могут послужить основой для других вариантов поиска решения.

Самым важным представляется создание неформальной, свободной атмосферы во время обсуждения (чему помогает, например, проведение работы после ланча). Именно такая обстановка способствует озарениям, нетрадиционным предложениям и независимым мнениям. Приветствуется свободное «скольжение» по предмету, шутки, фантастические предложения: чем более дикой представляется идея, тем лучше. Критику и отбор идей можно осуществлять только по окончании генерирования — на этапе критики.

Особое внимание необходимо уделить формулировке задачи или проблеме, выносимой на обсуждение. Она должна быть сформулирована с использованием общеупотребимых слов и в идеальном случае — обладать только одной «фокальной» или конфликтной точкой (в противном случае коллективное обсуждение может «утонуть» в море несопоставимых вариантов). Если задача сложна по своей структуре, необходимо подготовить возможные варианты ее разбиения на подзадачи. В случае более специальной (например, технической) задачи полезно представить материал о существующих вариантах ее решения, провести анализ известных неудач, предложить в качестве «затравки» обсуждения возможные новые механизмы проектируемого объекта.

Важными представляются и способы генерирования идей, предложенные еще самим А. Осборном:

• — попробовать старые способы решения,
• — изменить старые способы так, чтобы они годились для этой задачи,
• — резко изменить количественные характеристики объектов задачи,
• — заменить отдельные части объекта или процесса и посмотреть, что из этого получится,
• — рассмотреть, можно ли использовать материал задачи по-другому,
• — сделать все наоборот,
• — скомбинировать элементы, существовавшие раньше разрозненно. Эти способы могут использоваться в случае затруднений на этапе генерирования идей и служить своеобразными подсказками для участников.

Особую роль в проведении сессий мозгового штурма играет ведущий: без преувеличения можно сказать, что от его квалификации зависит половина дела. Он организует процесс коллективного обсуждения, поощряет нетривиальные идеи, пресекает критику на первом этапе работы, помогает формулировать решения, фиксирует предложенные варианты, направляет участников по тем путям, которые представляются ему более перспективными, помогает преодолевать тупики в обсуждении (например, выдвижение фантастических решений), способствует комбинированию и новому применению идей, уже высказанных в ходе сессии и т. д. Ведущий не обязательно должен быть специалистом в содержании решаемой задачи (наоборот, такое бывает весьма нечасто), но обязан быть готовым к анализу самых неожиданных ее аспектов. Ему необходимо чутко чувствовать ритм коллективного обсуждения, не позволять участникам сбиваться с обсуждаемой темы. Кроме того, ведущий должен сделать обсуждение групповым, для этого важно дать высказаться всем участникам.

Группа для генерации идей может насчитывать от 4 до 15 человек; оптимальное количество 6—12 человек. Желательно включение в группу людей разных специальностей, разного уровня образования, с разным практическим опытом, обладающих несхожими личностными чертами. Нежелательно участие в работе лиц старше 55 лет. Продолжительность этапа генерирования от 15 мин до 1 ч. Затем возможен либо повторный мозговой штурм переформулированной задачи (или какого-то ее аспекта), либо переход к этапу критики и оценки идей. В роли критиков могут выступать и сами участники работы, и приглашенные эксперты, и представители заказчика. Обычно по итогам работы составляется письменный отчет.

На основании описанной процедуры, которую можно считать базовой, впоследствии были разработаны иные варианты мозгового штурма [Г. Я. Буш, 1977а, б].

1. Массовый мозговой штурм (Дж. Филипс).

Это мозговой штурм, проводимый в большой аудитории (до нескольких сотен человек). В этом случае перед всеми собравшимися ставится общая проблемная ситуация, аудитория делится на рабочие группы по 5—10 человек, к каждой из них добавляется ведущий, и все они самостоятельно проводят описанную процедуру штурма. По итогам обсуждения в рабочих группах их представители делают короткие доклады на итоговом общем собрании.

2. Двойной мозговой штурм.

Сначала проводится обычная процедура (без заключительной критики). Затем устраивается перерыв продолжительностью 1,5−2 ч. В это время в кулуарах в неформальной обстановке необходимо продолжить обсуждение (обязательно с критикой идей). Затем проводится повторная процедура мозгового штурма. Как показывает опыт, оригинальность идей на втором этапе значительно ниже, зато они значительно более конкретные и детализированные.

3. Обратный мозговой штурм (вариант фирмы «Дженерал Электрик»).

Сначала с помощью опроса экспертов или мозгового штурма выявляются недостатки какой-либо идеи или изделия, подлежащих улучшению. Чем больше будет найдено разных недочетов, тем лучше. Затем проводится обычный мозговой штурм, направленный на устранение обнаруженных на предыдущем этапе недостатков.

4. Мозговой штурм с деструктивной оценкой.

Проводится обычная процедура мозгового штурма, к которой прибавляется дополнительный заключительный этап: анализ препятствий на пути реализации и внедрения полученных идей.

Описанные варианты были разработаны для решения достаточно специальных проблемных ситуаций, но являются надежными и многократно апробированными на практике методами.

Пожалуй, самой удивительной модификацией является:

5. Индивидуальный мозговой штурм, когда все описанные шаги и правила базовой процедуры выполняет один человек. Как показывает практика, и этот метод дает неплохие результаты.

Более специализированным и технически более сложным методом, чем мозговой штурм, является синектика (греч. «совмещение разнородного»), разработанная В. Гордоном [W. I. Gordon, 1961; Дж. Джонс, 1976]. Этот метод хорошо зарекомендовал себя при решении как четко сформулированных задач, так и слабо структурированных проблем, однако при работе с задачами он более эффективен.

План действий.

1. Тщательно подобрать группу специалистов.

Группа синектики должна состоять из 2—3 приглашенных специалистов разных профессий и из нескольких сотрудников организациизаказчика (если таковая имеется). Всего от 8 до 12 человек. Критериями отбора участников должны служить гибкость их мышления, диапазон знаний и практического опыта (приветствуется участие специалистов, менявших профессию), возраст (не старше 40—45 лет) и контрастность психологических типов. Желательно, чтобы хотя бы треть участников уже имела опыт участия в сессиях синектики. Группе предоставляется отдельное помещение, выделяются необходимые ресурсы (например, мастерская для изготовления моделей будущих изделий). Кроме того, участники группы должны пройти специальное обучение использованию аналогий в процессе решения.

2. Предоставить этой группе возможность попрактиковаться в использовании аналогий для решения различных проблем.

Обычно используют четыре типа аналогий:

• а) прямые аналогии. Их часто находят в биологических объектах. Например, утверждают, что наблюдение за червем-древоточцем, создающим трубчатый канал, когда он пробуравливает древесину, навело изобретателей на мысль о кессонном методе строительства подводных сооружений;
• б) субъективные (личные) аналогии. Решатель пытается представить себе, как можно было бы использовать свое собственное тело для достижения искомого результата. Скажем, какие ощущения или трудности он испытывал, если бы был «форсункой» или «инфляцией» и т. п.;
• в) символические аналогии. Это поэтические метафоры и сравнения, в которых характеристики одного предмета отождествляются с характеристиками другого: например, устье или дельта реки, головка молотка, дерево решений, подавить сопротивление, успокоить волнение воды.
• г) фантастические аналогии. Представить себе вещи такими, какими мы бы хотели их видеть: например, чтобы дорога существовала только там, где ее касаются колеса автомобиля, или чтобы ученики сразу и полностью понимали объяснение учителя.

Членов группы постепенно приучают преодолевать боязнь раскрывать друг перед другом глубоко личные мысли и чувства, для этого их призывают наблюдать за тем, как работают опытные синекторы, и следовать их примеру. При этом участники должны иметь право прекращать работу без каких-либо объяснений, как только они почувствуют потребность в отдыхе. Обычно весь процесс решения записывается на магнитофон или видеокамеру.

Последовательность решения такова:

• — проблема, как она задана — формулировка проблемы, данная заказчиком;
• — очищение от очевидных решений — дискуссия, в ходе которой члены группы проясняют свои взгляды на очевидные решения, которые едва ли дадут больше, чем варианты, уже существующие в практике;
• — превращение «необычного в привычное» — поиск аналогий, позволяющих выразить проблему в терминах, хорошо знакомых участникам работы. Здесь допускается игнорирование физических, психологических и социальных законов;
• — проблема, как она понята, — определяются главные трудности и противоречия, препятствующие решению;
• — наводящие вопросы — ведущий предлагает дать решение, пользуясь одним из типов аналогий. Если появляется перспективная идея, ее развивают словесно до возможности создания модели, схемы или механизма. Здесь аналогии используются, чтобы превратить «привычное в необычное», что позволяет широко привлекать прошлый опыт участников для решения конкретной задачи.
• 3. Поставить перед группой сложные проблемы и предоставить ей достаточное время для их решения.

Метод использовался для решения самых разных технических (изобрести новый консервный нож или более прочную крышу) и управленческих (распределение государственных средств в той или иной сфере) задач и проблем. Решения, полученные с его помощью, часто отличаются нетривиальностью.

Проведение сессии синектики обычно занимает от нескольких дней до нескольких недель.

4. Представить результаты работы группы для их оценки внешними экспертами или заказчиком.

По результатам работы составляется отчет, часто с приложением чертежей, схем или действующих моделей.

Чрезвычайно своеобразной формой группового решения проблем выступают так называемые деловые игры. Надо сразу оговориться, что под одним названием в данном случае скрываются две различные коллективные процедуры. Традиционные деловые игры, ведущие свое начало от военных игр, первоначально возникли в сфере промышленности как форма обучения и повышения квалификации руководителей.

Первая деловая игра была проведена в 1932 г. в Ленинградском инженерно-экономическом институте. Она моделировала завершающий период пуска Лиговского завода пишущих машин [М. М. Бирштейн, 1978]. Этот тип игр характеризуется обучающей направленностью (и в связи с этим наличием весьма четкого образа итогового результата), наличием устойчивой, достаточно жесткой процедуры (сценария), имитацией реальных условий.

Вслед за деловыми играми возникло новое поколение игр, названных играми открытого типа [И. В. Жежко, 1987]. Их первая разновидность была разработана и проведена Московским методологическим кружком под руководством Г. П. Щедровицкого и называлась организационно-деятельностной игрой [Г. П. Щедровицкий, 1995]. Спустя некоторое время было создано множество иных вариантов. Возникли инновационные, практические, проектные, социокультурные, проблемно-деловые, управленческие и другие виды игр. Им свойственны нежесткие, развивающиеся по ходу работы сценарии, ориентация на решение слабоструктурированных, неоднозначных, требующих нового подхода проблем, моделирование специального состава участников для их разрешения, отсутствие четкого образа результата, принципиально неимитационный, а «жизненный» характер. Обычно к такой игре как способу преодоления проблем прибегают в тех случаях, когда традиционные формы решения оказываются неэффективными или слишком долгими.

Поскольку игра представляет собой сложную и многослойную процедуру, наше описание будет по необходимости неполным. За пределами описания практически целиком останутся идеологические и методологические аспекты строения и организации игр открытого типа. Подробнее технологические, организационные и эвристические особенности этой формы групповой работы мы рассмотрим на примере проектной игры [Социальное проектирование…, 1987].

Проектная игра является комплексной коллективной процедурой, в рамках которой сочетаются и одновременно разворачиваются несколько взаимосвязанных видов деятельности: анализ и поиск решения проблем, проектирование, обучение, развитие, исследование, консультирование, начальные формы внедрения проектов и т. д. Все эти виды деятельности соорганизуются и интенсифицируются за счет их «погружения» в игровое пространство. Доминантной в данном типе игр является проектная деятельность. Такая направленность задается через специальную организацию рабочего процесса (деление игры на этапы, использование форм разделения и кооперации активности участников) и через требования к конечному результату. Разумеется, за то время, пока длится игра (3—7 дней), невозможно выполнить проект, отвечающий всем требованиям, поэтому на играх, как правило, организуются лишь начальные фазы цикла проектирования [И. В. Жежко, 1987].

В проектную игру «втягивается» реальная проблемная ситуация во всем разнообразии ее характеристик и противоречий. Само «втягивание» осуществляется за счет специального подбора участников, которые в ходе игры актуализируют свои знания, профессиональные позиции, реальные ценности. Как и в жизни, в игре происходит сопоставление, сталкивание, а затем соорганизация различных позиций и точек зрения. Условно можно сказать, что состав участников является моделью проблемной ситуации. И чем грамотнее совершен отбор, тем более репрезентативной и точной оказывается эта модель.

План действий.

1. Осуществить подготовку игры.

Содержательная подготовка игры, которую проводит игротехническая команда (группа лиц, организующих и проводящих игру), включает в себя:

• — диагностику организации (организаций) и сфер деятельности, по поводу которых проводится игра;
• — формулировку проблем;
• — определение круга ведущих специалистов, принципиальных взглядов на выявленные проблемы, содержательных конфликтов и оппозиционных точек зрения;
• — переговоры с заказчиком игры, уточнение или переформулировку проблем, образа ожидаемых результатов, создание организационных условий для проведения игры;
• — проектирование игры, создание ее предварительного сценария.

Контингент участников игры формируется по специфическим принципам. На игре должны быть представлены следующие категории игроков:

• — лица-носители выявленных проблем, представляющие их разнообразные аспекты, группы носителей разноплановых социальных или институциональных интересов, представителей различных должностных, профессиональных и ролевых позиций;
• — исследователи и специалисты тех профессий, которые необходимы для анализа и решения проблем. Представители различных подходов к ее решению;
• — «доноры» и «катализаторы» — носители социально значимого инновационного опыта, идей, программ действия, близких рассматриваемой теме;
• — специалисты по организации, методологии и профессиональному обеспечению рабочего процесса — игротехники, методологи, эксперты;
• — потенциальные реализаторы будущих игровых разработок на практике [И. В. Жежко, 1987].

При подборе участников желательно выбирать такие кандидатуры, которые удовлетворяли бы нескольким критериям одновременно.

2. Провести игровую процедуру.

Обычно игры проводятся на выезде при компактном расселении участников (например, в пансионате). Это приводит к отрыву от текущих проблем, интенсификации контактов игроков между собой и с игротехниками и в итоге — к более глубокому погружению в игровой процесс.

Первоначально в соответствии со сценарием игры все участники делятся на рабочие группы (по А—10 человек (оптимум — 5—9) при общей численности игроков от 20—30 до 150—200 человек). Существует несколько принципов деления: принудительный (оглашаются готовые списки групп), аспектный (объявляются или вывешиваются аспекты обсуждаемой проблемы, которые представляют собой темы будущей групповой работы, и каждый из участников должен записаться в одну из предложенных рабочих групп), функциональный (группы создаются на основе профессиональной и должностной принадлежности участников) и т. д.

Обычно к каждой группе прикрепляется игротехник (ведущий). В его обязанности входит обеспечение самых разных сторон работы группы. Игротехник вводит и поддерживает нормы группового взаимодействия, организует знакомство участников и общение в группе, контролирует и направляет обсуждение проблем, критикует предложенные варианты решения, заставляет высказываться всех участников, проводит работу по сплачиванию группы, организует генерацию новых идей и фиксацию полученных результатов и т. д.

Игра включает две основные формы работы: групповую и пленарную. Групповая работа — обсуждение проблемы на рабочей группе в соответствии с принятой технологией решения. Итоги такой работы в форме докладов от групп выносятся на пленарные заседания, где участники игры в полном составе вместе с игротехниками обсуждают достоинства и недостатки представленных проектов. Содержание докладов в обязательном порядке оформляется графически в виде рисунков, схем, таблиц и т. п. Подобная наглядность позволяет более полно фиксировать информацию, более четко понимать ее, дает возможность работать с ней в режиме реального времени непосредственно на пленуме. Обычно первая половина дня на игре посвящена групповой работе, вторая — пленарной.

Работа по решению проблем на игре проводится по определенной технологии, в соответствии с которой выделяются последовательные этапы (шаги) решения проблемы.^[1]

• 2) планирование целей, которых будет добиваться носитель проблемы, — проектирование желаемого будущего;
• 3) планирование средств достижения целей — выбор или создание средств, с помощью которых будут достигаться поставленные цели, проектирование путей приближения к желаемому будущему;
• 4) планирование ресурсов — определение объемов и структуры необходимых ресурсов и времени, которые понадобятся, способы получения тех, которые пока недоступны;
• 5) проектирование внедрения и контроля — кто, когда и где их осуществляет, как будут контролироваться внедрение и его последствия.

Особое значение на играх придается рефлексии, т. е. анализу собственных мышления и деятельности в ходе игры. Рефлексия необходима, чтобы зафиксировать ситуацию, в которой разворачивается деятельность, и возникли решаемые проблемы, свои действия (в том числе ошибочные), их основания, последовательность и содержание актов мышления, новые идеи и т. д. На основании подобных результатов возможна проектная работа по снятию выявленных затруднений.

Рефлексия может быть индивидуальной и групповой (в первом случае участник рефлексирует свою индивидуальную деятельность и «траекторию» движения на игре, во втором — то же самое делает группа), самои взаимной (рефлексия себя или партнеров по взаимодействию), может иметь различный ранг (рефлексия первого ранга — описание происходящего из рефлексивной позиции; описание актов, содержания и целевых интенций рефлексии первого ранга — это рефлексия второго ранга и т. д.) [В. С. Дудченко, 1987].^[2][3]

Доработка результатов игры происходит по нескольким направлениям одновременно:

• а) приведение в соответствие с правилами оформления проектной документации, дополнение недостающими разделами, «привязка» к конкретным условиям;
• б) подготовка управленческой документации для принятия решения соответствующими руководящими органами;
• в) подготовка к публикации различных информационных, научных, публицистических и т. п. текстов;
• г) написание на основании разработанных на игре проектов итогового отчета.

• [1] выявление и формулирование «проблемного месива» — определение опасностей и возможностей, перед лицом которых стоит носительпроблемы (например, организация);
• [2] Первоначально рефлексию организуют игротехники, при удачномпроведении она может стать нормой деятельности на игре.
• [3] Обеспечить развитие результатов игры в послеигровой период. В соответствии с многоцелевым характером проектной игры онаимеет не один, а целый спектр результатов. Только часть из них можетбыть «отчуждена» от участников, т. е. принимает форму готовых к передаче, законченных проектов, документов, программ внедрения и другихтекстов. Значительная доля результатов продолжает «жить» в своих создателях в виде своеобразного опыта интенсивной работы по решениюсложных проблем, часто носящих инновационный характер. При удачном проведении игры участники в постигровой период берут на себяответственность за внедрение в практику разработанных проектов. Этообеспечивается специальными приемами, которые позволяют вывести людей за устоявшиеся ролевые, должностные, профессиональныепозиции, преодолеть ведомственные барьеры в сознании и поведениии тем самым сформулировать новое понимание проблемной ситуациив целом и своего места в ней.