Оценка предполагаемого эффекта от реализации предложенных рекомендаций

Следование организацией предложенным рекомендациям может принести следующий эффект.

Так как задачей MBO (Management Buy Objectives или Управление по целям) является создание такой системы мотивации, при которой заработная плата в значительной степени будет зависеть от того насколько сотрудник справится с поставленными задачами, важно, что бы переменная часть заработной платы составляла не менее 40%.

Для оценки эффективности выполнения плановых показателей, формируется матрица MBO с указанием задач и цифровыми показателями (см. таблица 1.).

Менеджер по продажам Постоянная часть заработной платы (оклад): 15 000 рублей Базовая премиальная часть: 15 000 рублей.

Таблица 1. Матрица МВО Премиальная часть рассчитывается по формуле:

ПР = (ПБ*УВ1*ПВ1)+(ПБ*УВ2*ПВ2)+(ПБ*УВ3*ПВ3)+(ПБ*УВ4*ПВ4).

где ПБ — премия базовая, УВ1,2… — удельный вес показателя в общей премии, ПВ1,2… -фактический процент выполнения показателя.

При этом начисляемая заработная плата составляет:

ЗП= ОЧ+ПР где ОЧ — постоянная часть (оклад).

Основными показателями эффективности для руководителя служит процент выполнения каждой из задач, а также общий показатель эффективности, рассчитываемый по формуле:

ПЭ=? УВ*(ПВ/100).

Исходя из этого, можно заключить, что система МВО является, как способом оценки персонала, позволяющим выявить не только сильные и слабые профессиональные навыки работника, но и обладает эффективным мотивирующим эффектом, стимулируя, к повышению эффективности и выполнению задач поставленных руководством.

Для расчёта индекса удовлетворенности рабочим местом рекомендуется создать анкету, которая должна включать два вопроса с перечнем факторов трудовой жизни, которые определяются для каждой компании индивидуально в зависимости от её особенностей. Первый вопрос выявляет степень влияния различных факторов на общую удовлетворенность сотрудника трудом. Второй вопрос определяет собственно удовлетворенность каждым из факторов.

1. От чего зависит Ваша удовлетворенность трудом? Оцените, насколько перечисленные ниже факторы влияют на вашу удовлетворенность? В каждой строке отметьте любым знаком (галочкой, крестиком) ваш выбор.

2. Оцените, насколько вы удовлетворены основными факторами трудовой жизни?

Данный подход обусловлен тем, что факторы, которые не влияют или слабо влияют на удовлетворенность человека (другими словами малозначимы для него, неважны) не могут в полной мере участвовать в определении общего уровня удовлетворенности. Поэтому вес таких факторов снижается, что делает расчёт более обоснованным.

Обработка результатов осуществляется по следующему алгоритму:

1. Ответ на вопрос анкеты «Оцените, насколько нижеперечисленные факторы влияют на Вашу удовлетворенность?» позволяет ввести понижающий коэффициент (m).

В случае ответа «не влияет на удовлетворенность» или ответа «затрудняюсь ответить» ставится буква «з», эти факторы не учитываются в оценке удовлетворенности, В случае если ответ «сильно влияет на удовлетворенность» ставим «0».

В случае ответа «влияет на удовлетворенность в меньшей степени» — «1».

2. Ответ на вопрос анкеты «Оцените, насколько Вы удовлетворенны основными факторами трудовой жизни?» назовем коэффициентом удовлетворенности (k).

k=3, если ответ «удовлетворен».

k=2, если ответ «скорее удовлетворен».

k=1, если ответ «скорее не удовлетворен».

k=0, если ответ «не удовлетворен».

Если респондент затрудняется ответить, этот пункт в общей удовлетворенности не учитывается. Оценка удовлетворенности по каждому пункту. (хijудовлетворенность i-го респондента по j-му фактору).

Удовлетворённость каждого человека определяется как среднее арифметическое от удовлетворённостей по каждому пункту, т. е.

где n — количество факторов удовлетворенности, по которым удовлетворённость респондента определяется как «з», B — общее число факторов трудовой жизни, используемых в анкете (пунктов в вопросах об удовлетворенности).

Общая удовлетворённость определяется как среднее арифметическое от удовлетворённостей всех респондентов, т. е. где l — количество респондентов.

Для проведения анкетирования затраты будут минимальными (и равными стоимости 1 рабочего дня офиса), в то время как знание приоритетных для работников направлений позволит сократить расходы на мотивацию на 5−10%, а так же повысить лояльность сотрудников к организации.

В целом можно сделать вывод, что внедрение предложенных мероприятий в сочетании с совершенствованием иных методов управления позволит повысить заинтересованность сотрудников в результатах своего труда и эффективность всей системы управления в ОАО «Сбербанк России».