Определение приоритетных направлений совершенствования механизма управления затратами и его организационно-методическое обеспечение

Выбор направлений совершенствования механизма управления затратами

Для определения приоритетов совершенствования механизма управления затратами необходимо описать общую концепцию развития систем управления промышленными предприятиями в России. На основании ряда публикаций становится очевидным, что развитие систем управления затратами российских предприятий лежит в рамках внедрения механизма контроллинга. Контроллинг — новое явление в теории и практике современного управления, возникшее на стыке экономического анализа, планирования, управленческого учета и менеджмента. Контроллинг переводит управление предприятием на качественно новый уровень, интегрируя, координируя и направляя деятельность различных служб и подразделений предприятия на достижение оперативных и стратегических целей. Существует несколько концепций контроллинга. (табл. 2.1).

Таблица 2.1. Основные концепции контроллинга.

Для ОАО «СНМ» на данном этапе его развития применима концепция контроллинга, ориентируемая на систему управления с акцентом на учет, планирование и контроль.

Далее следует осветить те элементы контроллинга, которые можно использовать для совершенствования существующего механизма управления затратами исследуемого предприятия.

Основная задача контроллинга управление прибылью предприятия, поэтому в фокусе внимания контроллинга находятся затраты: их виды, места возникновения, принципы управления ими. В прогрессивной системе учета для калькулирования себестоимости обосабливаются три группы затрат:

• 1. Прямые производственные затраты (зависят от объема деятельности и пропорциональны ему);
• 2. Затраты на организацию группы 1, которые нельзя отнести к конкретным видам продукции, но можно учитывать по группам изделий, сферам ответственности или функциональным областям деятельности;
• 3. Затраты на подготовку и организацию группы 2, которые являются условно-постоянными, не распределяемыми ни по видам продукции, ни по видам деятельности.

Эти виды затрат составляют структуру себестоимости. Понятие сумм покрытия издержек используется для определения превышения валового оборота над прямыми затратами и необходимо для того, чтобы сократить риск убытков в величине затрат на организацию производства и получить прибыль.

В системе производственного учета информация аккумулируется и анализируется не по предприятию в целом, а по центрам ответственности. Центр ответственности — это сегмент внутри предприятия, во главе которого стоит ответственное лицо, принимающее решения.

Центр затрат — подразделение, руководитель которого отвечает только за затраты. Для ОАО «СНМ» такими подразделениями являются производственные цехи и участки в составе них.

Центр выручки (дохода) — это подразделение, руководитель которого отвечает только за выручку, но не за затраты. Например, отдел сбыта (в случае ОАО «СНМ» это сектор договорных отношений ПДО), который отвечает не за всю себестоимость реализуемой продукции, а лишь за затраты на ее реализацию.

Центр прибыли — это подразделение, руководитель которого отвечает как за затраты, так и за прибыль, например, предприятие в составе крупного объединения.

Центр инвестиций — это подразделение, руководитель которого отвечает за капиталовложения, доходы и затраты. Здесь устанавливается связь между прибылью и инвестициями в данный объект.

Чаще всего на практике применяют четыре принципа выделения центров ответственности на предприятии: функциональный, территориальный, соответствия организационной структуре и сходства структуры затрат. Для исследуемого предприятия наиболее подходящим является функциональный принцип, по которому выделяют следующие центры ответственности:

• — обслуживающие;
• — материальные;
• — производственные;
• — управленческие;
• — сбытовые.

Обслуживающие центры ответственности оказывают услуги другим центрам внутри предприятия (примером может служить котельная). Производственные центры ответственности — это подразделения основного и вспомогательного производств. Затраты подразделений основного производства можно отнести на конкретную продукцию. Затраты вспомогательных производственных центров включаются в себестоимость продукции опосредованно (через основные центры ответственности). Управленческие центры ответственности — заводоуправление, бухгалтерия, юридический отдел и др. Затраты этих центров непосредственно не связаны с конкретными видами продукции. На практике они подвергаются распределению по выбранной базе. Сбытовые центры ответственности занимаются реализацией продукции, их работу можно соотнести с конкретными видами продукции.

При выборе способа деления предприятия на центры ответственности необходимо учитывать следующие требования:

• — в каждом центре должны быть показатель для измерения объема деятельности и база для распределения расходов;
• — в каждом центре должен быть ответственный;
• — степень детализации учета затрат должна быть достаточной для анализа, но не избыточной, чтобы ведение учета не было чересчур трудоемким.

В рамках исследуемого предприятия можно выделить три вида центров ответственности:

• — центры нормативных затрат (производственные цехи и участки);
• — центры управленческих затрат (службы управления предприятием);
• — центр доходов (сектор договорных отношений производственно-диспетчерского отдела)

Для обеспечения более рационального распределения накладных расходов на продукцию следует задействовать другую методику распределения, в отличие от принятой методики расчета ставки поглощения в процентном отношении к основной заработной плате производственных рабочих. В управленческом учете на производственных предприятиях США и Германии отнесение накладных расходов происходит по следующей схеме (рис 2.2.).

Разработка методики распределения косвенных расходов на основании данной схемы поможет совершенствовать механизм обоснования затрат предприятия.

Рис. 2.2. Общая схема распределения накладных расходов, используемая на предприятиях США и Германии

С учетом того, что накладные расходы занимают высокий удельный вес в структуре себестоимости продукции завода, данное направление совершенствования механизма управления затратами является приоритетным.

Общепроизводственные расходы в теории управленческого учета могут распределяться двумя способами:

Полным объемом на товарную продукцию;

Между остатками материалов в незавершенном производстве и в готовой продукции.

В случае ОАО «Севосетиннефтегазпром» общепроизводственные расходы относятся полностью на себестоимость готовой продукции. Второй метод является более объективным, поэтому он может быть выбран для внедрения на заводе.

Необходимым условием применения этого подхода является точный учет материалов в незавершенном производстве. Кроме распределения накладных расходов данное нововведение поможет точно отражать количество сырья, материалов и покупных комплектующих в затратах на производство.

Механизм управления затратами ОАО «Севосетиннефтегазпром» должен развиваться по пути внедрения экономических методов управления, что предполагает с одной стороны совершенствование нормативной базы материальных и трудовых ресурсов, а с другой стороны внедрение систем премирования работников за достижения жестких нормативов.

В области расхода материалов возможно внедрение экономических норм расхода, которые ниже на 5−10%, чем обычные. Наряду со снижением норм расхода материалов необходимо применение премирования за работу по прогрессивным нормам расхода.

Нормирование трудоемкости можно совершенствовать в направлении внедрения технически обоснованных норм.

Стимулировать выполнение технически обоснованных норм можно путем введения системы премирования рабочих при выполнении этих норм, как и в случае экономичного нормирования сырья и материалов.

Высокий уровень накладных расходов в себестоимости вызывает необходимость их регулирования. Наиболее емкой статьей, подходящей для этой цели, является статья «Содержание аппарата управления» в общехозяйственных расходах, которая включает фонд оплаты труда руководителей, специалистов и служащих завода. Изменить уровень расходов по этой статье можно посредством варьирования коэффициента, используемого для расчета премий по результатам работы предприятия (подразделения) за прошедший месяц.