Сравнение подходов Деминга и Кайзен и их применение в РФ

Главной и во многом ключевой особенностью обоих методов и подходов является ориентация на японский менталитет. Обе системы основаны на анализе особенностей нации, философии и культуры. Стратегия Кайзен и управленческие принципы Деминга требуют непрерывного принятия мер по совершенствованию с участием всех сотрудников организации. Сама эта мысль настолько естественна и очевидна для многих японцев, что они следуют ей, совершенно не задумываясь. Именно она в большой степени обусловливает конкурентный успех Японии. Но обратной стороной медали является почти полное отсутствие индивидуальности, которое может проявляться лишь в определённых предложениях по улучшению существующей системы.

Обе стратегии в целом призывают разрушать барьеры между подразделениями и не бояться постоянных изменений и перемен. И по сей день именно это является главной особенностью японского метода управления и производства — постоянные изменения. Схожи обе концепции и в вопросе гордости работника за выполненную работу. И Деминг, и идеологи Кайзен считали, что гордость за результат приведёт и к улучшению качества. Не зарплата должна быть главным фактором мотивации, а именно гордость за результаты своего труда.

В целом Кайзен не сильно касается вопросов нормирования выпуска и определённых производственных планов, Деминг же открыто говорит, что их необходимо устранять и они не приносят того результата, которого от них главным образом ожидают — увеличения прибыль. Необходимо сказать, что мы смотрим на этот параметр не в момент времени, а на определённом отрезке времени — а здесь улучшения на производстве и в управлении могут постепенно привести к намного лучшим результатам. А отсутствие изменений и постоянное введение новых количественных показателей приведёт лишь к постепенной стагнации фирмы.

Однозначно оба подхода смотрят на вопрос контроля качества. Качество необходимо встраивать в производство, а не контролировать его только на выходе. Цикл Plan-Do-Check-Act Кайзен позаимствовал у Деминга, хоть и внёс некоторые коррективы, которые с одной стороны усложнили модель, а с другой позволили улучшать качество продукции непосредственно на местах.

Что касается применения идей обеих идеологий в России, то в последние годы заметны значительные изменения. Всё больше компаний осознают важность даже отдельных элементов (хотя надо заметить, что Деминг, как и Имаи, постоянно говорил о важности употребления всех элементов, а не отдельных частей идеологий). Однако надо заметить, что в основном интересуются данными стратегиями крупные предприятия, ориентированные на выпуск автомобилей или массовой продукции, хотя Имаи подчёркивал, что принципы Кайзена можно применять на любом предприятии или фирме. И второе важное замечание — в целом интересуются идеологией Кайзен, предприятий, которые объявляют о принятии идеологии Эдвардаса Деминга, почти нет.

В целом, стоит привести список компаний, которые начали внедрять принципы Кайзен:

• · Группа ГАЗ
• · РУСАЛ
• · КамАЗ
• · Сбербанк
• · РосАтом
• · ТМС-Групп
• · АКХ «Сухой»
• · РусГидро
• · ВСМПО-АВИСМА
• · ОАО «Вертолеты России»
• · И т.д.

Это далеко не полный список, но на примере компании РусГидро можно рассмотреть поэтапное введение идеологии Кайзен. Пилотный проект — опробовать некоторые инструменты Кайзен на Саратовской ГЭС, а заодно — в подразделениях исполнительного аппарата «РусГидро». За одну эту неделю родилось 49 предложений по способам повышения эффективности, и все они касались узкого участка работ: на станции часто выходил из строя один из узлов оборудования, и сотрудники ГЭС сосредоточились на том, как понизить частоту возникновения неполадок и повысить эффективность ремонтных работ. Пилотный проект на Саратовской ГЭС длился 9 месяцев, и был разделен на несколько подпроектов, охватывавших процессы технического обслуживания и ремонта оборудования. Всего было выбрано три процесса, которые предстояло усовершенствовать методами Кайзен: совмещение работ по обслуживанию ЩКА (щеточно-контактных аппаратов) с другими работами по ТО, перераспределение работ по договорам технического обслуживания и ремонта с последующей разработкой регламента взаимодействия с подрядчиком, создание комплексной службы сервиса. Участники проекта под руководством консультантов изучали существующие проблемы, виды потерь, пути анализа и устранения неэффективностей. Поначалу люди относятся к этому, как и к любой инициативе руководства: надо — значит, надо. Все рассчитывают на то, что вот сейчас консультанты расскажут нам, что делать, мы сделаем, отчитаемся и пойдем работать дальше. Но потом выясняется, что консультанты не говорят, что делать, а только дают методы, с помощью которых можно повысить эффективность на всех уровнях, но применять эти методы нужно самостоятельно: самим формулировать цели различных уровней, самим находить неоптимально организованные процессы, самим решать, как их оптимизировать. Кайзен — это, в первую очередь, ломка сознания.

После того, как пилотные проекты на Саратовской ГЭС и в исполнительном аппарате «РусГидро» был завершены, сотрудники, непосредственно участвовавшие в обучении, стали самостоятельными агентами изменений — по сути, мы сами теперь превратились в тренеров, распространяющих идеи Кайдзен. Конечно, должна быть и система материальной мотивации — необходимо выстроить систему поощрений для сотрудников, представляющих свои предложения по улучшению деятельности компании. На Саратовской ГЭС такой механизм мотивации действует уже сейчас.