Практика разработки и принятия управленческих решений

Этапы разработки управленческих решений

Процесс разработки управленческих решений можно представить в виде круга, вокруг которого вращаются основные этапы:

Рис. 3 Основные этапы разработки управленческих решений

Эффективная организация управленческих решений позволяет добиться планируемых результатов.

1 этап. Осознание потребности в управленческом решении. Потребность в принятии управленческого решения ассоциируется либо с проблемой, либо с благоприятной возможностью.

Проблема возникает тогда, когда реальные достижения организации оказываются ниже запланированных, а значит, какие-то проекты ее работы требуют улучшения.

Возможность появляется тогда, когда руководитель видит потенциал для достижения результатов, превосходящих текущие.

Осознание проблемы или возможности является первым этапом процесса разработки управленческого решения и требует слежения за параметрами внутренней и внешней среды, заслуживающими внимания руководителя.

Источниками информации для осознания потребности в управленческом решении являются:

• · финансовые отчеты,
• · оперативные сводки,
• · неофициальные источники,
• · мнения о состоянии текущих дел других руководителей и специалистов, а также их советы.
• 2 этап. Диагностика и анализ ситуации

После того как проблема или возможности привлекает внимание руководителя, возникает необходимость разобраться в деталях ситуации.

Диагноз — это этап разработки управленческого решения, на котором руководитель анализирует основные причинно-следственные связи конкретной ситуации.

Не стоит сразу же переходить к разработке вариантов управленческих решений без предварительного тщательного изучения причин возникновения проблемы.

Кепнер и Трего, проводившие масштабные исследования разработки управленческих решений руководителями, рекомендовали задавать следующие вопросы для уточнения базовых причин происходящих событий:

• · Насколько сильно состояние неустойчивости, в котором оказалась компания?
• · Когда это произошло?
• · Где это произошло?
• · Как оно возникло?
• · С кем это произошло?
• · Насколько оперативно следует устранить проблему?
• · В чем состоят причинно-следственные взаимосвязи?
• · Какие действия привели к нежелательным результатам?

Ответы на такие вопросы помогают лучше понять, что произошло в действительности и почему.

Например, руководители General Motors пытаются диагностировать базовые причины недавних неудач компании.

Проблема является неотложной, так как:

• · сбыт,
• · прибыли,
• · рыночная доля
• · и курсовая цена акций снижаются,
• · а сама гигантская корпорация находится на грани банкротства.

Руководители исследуют разнообразные проблемы, с которыми сталкивается GM, выясняют характер снижения основных показателей и рассматривают взаимосвязь между различными факторами, такими как:

• · изменение вкусов покупателей,
• · рост цен на бензин, делающий большие машины менее привлекательными,
• · увеличение пенсионный отчислений у работников,
• · обострение конкуренции и рост объемов производства машин в странах с низким уровнем зарплаты, таких как Китай,
• · наличие избыточных производственных мощностей и высокие издержки,
• · плохое централизованное планирование и неэффективные системы контроля, которые все сильнее ввергают компанию в состояние кризиса.
• 3 этап. Разработка вариантов управленческих решений

После того как проблема или возможность осознается и анализируется, руководитель начинает рассматривать варианты будущих действий.

Таким образом, следующий этап процесса разработки управленческого решения заключается в генерировании возможных альтернативных управленческих решений, которые будут отвечать потребностям ситуации и устранять выявленные недоработки.

Исследования говорят о том, что ограниченный поиск альтернатив является главной причиной плохих управленческих решений в организациях.

Для программируемых решений, которые возникают в ответ на регулярно повторяющиеся организационные (текущие) проблемы, поиски осуществимых вариантов разработки управленческих решений не вызывает затруднений, поскольку фактически они уже предусмотрены правилами и процедурами организации.

Однако непрограммируемые управленческие решения, которые принимаются в ответ на возникновение уникальных ситуаций, требуют выработки нового курса действий.

Для управленческих решений, принимаемых в условиях высокой неопределенности, руководители могут разработать только одно или два специальных управленческих решения, которые позволят удовлетворительно справиться с проблемой.

Альтернативные управленческие решения могут рассматриваться как инструменты сокращения расхождения между текущими и желаемыми результатами работы организации.

Например, для повышения объемов продаж руководители McDonald’s рассматривали такие варианты, как.

• · использование «мнимых» покупателей и проведение внезапных проверок для улучшения качества блюд и уровня обслуживания;
• · мотивирование франчайзи к инвестированию средств в новое оборудование и новые программы;
• · проведение исследований и разработок за пределами опытной кухни-лаборатории и стимулирование франчайзи к разработке новых блюд;
• · закрытие некоторых торговых точек для исключения возможности каннибализации собственных продаж, то есть негативного влияния продаж одного товара в ущерб другому товару в пределах одного предприятия и бренда.
• 4 этап. Выбор наилучшего варианта управленческого решения

После разработки нескольких осуществимых вариантов управленческих решений из них нужно выбрать какой-то один.

Этот этап предусматривает выбор наиболее много обещающего управленческого решения из нескольких возможных способов действий.

Наилучшим вариантом является тот, который обеспечивает управленческое решение, наиболее подходящее текущим целям и ценностям организации, и позволяет добиться желаемых результатов при минимальных затратах ресурсов.

Руководитель старается выбрать управленческое решение, которое ассоциируется с минимальным риском и неопределенностью, хотя правильные выбор возможен и при ориентации исключительно на цели и ценности.

Выбор правильного управленческого решения во многом определяется личностью руководителя.

Готовность брать на себя дополнительный риск при наличии возможности получения более высокого вознаграждения называется склонностью к риску.

Решение руководителя в каждом конкретном случае зависит от результатов анализа прибыли и издержек, который может быть выполнен для любого управленческого решения.

5 этап. Реализация выбранного управленческого решения Этап реализации управленческого решения подразумевает использование управленческих и административных способностей и навыков убеждения для практического осуществления выбранного управленческого решения.

Конечный успех выбранного управленческого решения зависит от того, удастся ли превратить его в конкретные действия.

Иногда управленческое решение так и не становится реальностью из-за того, что руководителю не хватает сил или ресурсов для осуществления задуманного.

Для успешной реализации управленческого решения может потребоваться проведение делового совещания с людьми, которых затрагивает принятое управленческое решение, а это значит, что руководитель должен обладать.

• · коммуникативными навыками,
• · умением мотивировать работников и
• · лидерскими качествами

Когда работники видят, что руководитель не забывает о своих управленческих решениях и следит за процессом их выполнения, то они становятся более склонными к позитивным действиям.

Если руководителю не хватает умения или желания осуществлять принятое управленческое решение, то выбранная альтернатива не сможет быть реализована с пользой для организации.

6 этап. Оценка результатов реализации управленческого решения и обратная связь На этапе оценки руководители собирают информацию, которая говорит им, насколько успешно было реализовано управленческое решение и позволило ли оно добиться поставленных целей.

Обратная связь имеет большое значение, потому что принятие управленческих решений является бесконечным процессом.