Методы управления стратегического менеджмента

Методы стратегического управления в долгосрочном режиме времени Когда впервые разрабатывалась идея стратегического планирования, было ясно, что возможности перехода к новым видам деятельности зависят от того, насколько фирма будет в состоянии успешно в них функционировать. Поэтому одно из главных правил выбора стратегии состояло в том, чтобы новые стратегии как в традиционных отраслях, так и в новых сферах бизнеса должны соответствовать накопленному потенциалу фирмы. Поэтому одним из первых шагов в разработке принципов стратегического планирования стал анализ потенциала фирмы с точки зрения определения еесильныхислабыхсторон.

Но скоро стало очевидно из опыта, что такая привязка к накопленному потенциалу фирмы ограничивает ее возможности стратегических действий. Зачастую фирмам не удавалось найти для себя перспективную отрасль такого рода, чтобы в ней можно было применить накопленный опыт. Хуже того, даже при обновлении конкурентных стратегий в рамках традиционной деятельности накопленный опыт фирмы нередко оборачивался слабостью и мешал усвоению нового.

Например, Г. Форд, заявив в тот момент, когда нужно было перейти от массового производства к рыночной ориентации, «Дайте им машину любого цвета, только пусть она будет черная», — попал в ловушку своих прежних достижений, что привело к потере лидерства в автомобильной промышленности.

Иными словами, традиционная ориентация на массовое производство стандартного автомобиля обернулась слабостью на рынке, требовавшем множества разных моделей. Когда стало понятно, что опора на прошлый опыт может быть небезопасна, концепция стратегического планирования претерпела изменения в направлении, показанном на рис. 1.2.

Рисунок 1- Общая схема управления посредством выбора стратегических позиций В условиях внешней нестабильности уровня Е1 возможен ряд стратегий, обеспечивающих успех: от S1o до S1n. Пользуясь методом анализа отклонений от целей, фирма выбирает ту стратегию S1 °F которая лучше всего отвечает ее целям. Но успех стратегии во внешней среде будет зависеть от ее внутренних организационных возможностей. Как показано на рисунке, существуют две взаимодополняющие группы таких возможностей: функциональные (НИОКР, маркетинг, производство и др.) и общеуправленческие. Таким образом, пока уровень внешней нестабильности сохраняет для фирмы значение Е1, успешная реализация стратегии требует возможностей С1 °F и C1M.

Если из видно, что в дальнейшем ее уровень будет повышаться (или понижаться) до точки Е2, значения наилучших для фирмы стратегий будут располагаться между точками S20 и S2n. В результате фирма должна будет не только перейти к стратегии S2 °F, но и располагать возможностями С2 °F и С1M.

Таким образом, первое существенное отличие стратегического планирования от управления посредством выбора стратегических позиции состоит в дополнении планирования потенциала фирмы планированием ее стратегии. Второе отличие стратегического планирования от управления посредством выбора стратегических позиций состоит в систематическом преодолении сопротивления переменам в ходе реализации планируемой стратегии и планируемой смены организационных возможностей. 1. Квалификация и кругозор ведущих управляющих.

• 2. Общественный климат (культура отношений) внутри фирмы.
• 3. Структура власти.
• 4. Методы работы и организационная структура.
• 5. Умение управленческого персонала вести организационную работу.

В таких случаях следующим шагом является анализ путей диверсификации. Его задачей является оценка недостатков нынешнего набора видов деятельности и определение новых видов, к которым фирме следует перейти.

Соединяя результаты, ожидаемые от новых видов деятельности, с линией нынешних возможностей, фирма выходит на общие цели и задачи. Они определяются двумя факторами: с одной стороны, тем, насколько крупные цели ставит перед собой руководство фирмы и насколько энергично оно стремится к их достижению, а с другой — тем, насколько диверсификация будет обеспечена стратегическими ресурсами.