Управление портфелем торговых марок

Рассматривая варианты расширения торговой марки, менеджеры обязаны помнить о состоянии всего портфеля компании. У каждого из них есть опыт работы с торговыми марками, продуктами и клиентами. Менеджер может принять решение, распространить свой опыт на новые направления, а может продолжить углублять свои познания. На рис. 5.1. представлена матрица марок и продуктов. По мере того как компания перемещается из верхнего левого квадранта в правый нижний, компетентность менеджеров снижается, а вероятность риска возрастает.

Рис. 5.1. Возможность расширения — марки и продукты

На рис. 5.2 приведен аналогичный метод анализа продуктов и клиентов. Левый верхний квадрант матрицы, проникновение на рынок, — область наибольшей безопасности, однако продажи компании постепенно сокращаются. Рано или поздно придется начинать производство новых продуктов и/или завоевывать новых клиентов. Современные исследователи, основываясь на концепции ядра компании, рассматривают диверсификацию как рискованный шаг: компании следует развивать новые производства осторожно и последовательно.

Рис. 5.2. Возможности расширения — продукты и клиенты

Диверсификация состояла в производстве безалкогольных напитков для коктейлей, которые оказались более привлекательными для новых потребителей, чем традиционная водка. Свою роль здесь сыграл и фактор развития рынка, поскольку компанииSmirnoff как создателю рынка водки непросто было завоевать.

Рис. 5.3 иллюстрирует вышеприведенную схему примером американской компании Smirnoff. Первоначально компания выпускала только обыкновенную водку (Red Label). Затем началось производство водки Citrus Twist (с добавлением цитрусовых) и Black(элитный сорт, производимый в

Рис 5.3. Водка Smirnoff — американский пример

Некоторые исследователи полагают, что компания Smimoff больше преуспела в развитии продукта, чем в диверсификации или развитии рынка, и хотя ее пример может послужить образцом для других марок, он не является универсальным правилом.