Международные операции. 
Менеджмент в индустрии гостеприимства

Управление в многонациональной среде

Каждый уровень общества обладает своей культурой независимо от его размера и природы. На национальном уровне она может быть, например, английской, греческой, китайской, русской или итальянской, на этническом уровне — индейской, негритянской, латиноамериканской и др. в США или адыгейской, бурятской, нанайской и др. в России. Своей культурой могут обладать также такие социальные группы, как врачи, инженеры, учителя (профессиональные группы) или отдельные виды промышленности и бизнеса, например легкая прмышленность, тяжелое машиностроение, гостиничный и ресторанный бизнес и др., а также отдельные корпорации, например Газпром, Форд, Макдональдс или Шератон.

Ученые считают, что культура независимо от уровня общества, который она представляет, — это социальный механизм, который направляет мысли, ценности и веру людей и управляет их поведением.

В последние несколько десятилетий антропологи, социологи, историки, социопсихологи составляли перечень основных различий между национальными культурами. Ховстед пошел еще дальше и классифицировал страны по культурным признакам, а также определил, какая организационная структура и управленческая практика должны применяться в каждой культуре.

Дистанцирование — определяет степень общественного неравенства, которое считается нормальным в данной культуре.

Индивидуализм — в индивидуалистических культурах каждый несет ответственность за себя и за членов семьи. Коллективистские культуры, с другой стороны, сильно связывают между собой своих членов. Общественные интересы ставятся выше личных. Общество защищает интересы каждого из своих членов, а в ответ ждет от него лояльности.

Мужественность — в мужественных культурах социальные роли полов четко определены: мужчины определяют жизнь, обладают превосходством над женщинами, которые должны ухаживать за ними и воспитывать детей. В мужественных культурах основными ценностями считаются материальные, деньги, амбициозность. В женственных культурах, с другой стороны, ценится больше социальная роль полов с акцентом на человеческие отношения, чем деньги Амбициозность, жесткая конкуренция являются нежелательными характеристиками.

Неопределенность — люди, которые не противятся энергично неопределенности, работают неспеша, не утруждая себя, с меньшим риском. В таком обществе (культуре) законов, жизненных правил существует немного, причем некоторые из них могут и прекратить свое действие. В культурах, где люди изо всех сил стараются избежать неопределенности, чувствуя угрозу от нее для своего дальнейшего существования, работают более усердно и изобретают все новые способы влияния на будущее.

Другие два вида культуры — индустриальная культура и професиональная культура — относительно мало изучены и должным образом не классифицированы. Очевидно, что разные профессиональные группы или виды бизнеса имеют разную культуру, однако нельзя утверждать, что такая культура является общей для данного вида бизнеса в целом, так как различий между предприятиями больше, чем нечто общего. Американский специалист Вудс изучил пять ресторанных компаний и составил список из 18 составляющих, которые, на его взгляд, составляют культуру ресторанной индустрии:

• 1. Это бизнес молодых, возраст 35 лет для этой индустрии считается пожилым.
• 2. Большинство работников-почасовиков — это женщины, в то время как большинство менеджеров — мужчины.
• 3. Большинство менеджеров растут внутри индустрии.
• 4. Высокий уровень текучести кадров: в среднем каждый работник уходит через три месяца, а менеджер — через шесть.
• 5. Большинство людей имеют негативное представление об индустрии.
• 6. Большинство историй, рассказываемых работниками друг другу, крутятся вокруг одной из трех категорий:
  • а) обслуживание;
  • б) взаимоотношения между менеджером и работником;
  • в) высокий уровень стресса.
• 7. Большинство правил, ритуалов и церемоний нацелены решить следующие задачи:
  • а) сделать так, чтобы работники чувствовали себя частью организации;
  • б) распространять культуру организации;
  • в) создать специфическую рабочую обстановку.
• 8. Многие нормы описывают взаимоотношения между менеджерами и работниками. Нормы, на которые нацелены работники некоторых компаний, заключаются в том, как среагируют менеджеры на те или иные взаимоотношения между работниками.
• 9. Индустрия — в основном полиглот, она имеет жаргон из своих сокращенных терминов, ахронизмов и фраз.
• 10. Существует вера в то, что успех определен больше внутренними действиями, чем внешними факторами.
• 11. Есть вера в то, что владельцы преуспеют при совершении следующих трех действий:
  • а) делать акцент на операциях производственных единиц;
  • б) создание организации, которая более привлекательна для работников и менеджеров;
  • в) контролируемая экспансия.
• 12. Существует вера в то, что успех зависит от соблюдения организацией следующего:
  • а) отделение себя от конкурентов;
  • б) выполнение тяжелого труда и отношение к нему;
  • в) развитие на правильном рынке;
  • г) концентрация на обслуживание.
• 13. Искусный подход к менеджменту.
• 14. Важность веры в то, что менеджеры должны действовать так, как будто они думают, что владеют рестораном, которым управляют.
• 15. Вера в то, что люди в преуспевающих ресторанах — это энергичные и заинтересованные в результате своего труда люди.
• 16. Признание того, что люди являются самым важным активом.
• 17. И менеджеры, и работники думают, что их работа — сложная работа.
• 18. Высокая межорганизационная мобильность — работники и менеджеры легко переходят из одной компании в другую.

О культуре организации или так называемой корпоративной культуре, написано очень много. Во многих трудах организационная культура представлена с разных позиций. Некоторые, как, например, профессор Масачусетского технологического института Эдгар Счейн, считают, что ее сущность заключается в предположениях и вере, распространенной среди членов организации, которые действуют бессознательно в соответствии с ней и определяют главным образом точку зрения организации о себе и точку зрения о ней окружающей ее среды.

Другие считают, что корпоративная культура — это набор наблюдаемых регуляторов поведения при взаимодействиях людей на работе, норм, существующих в рабочих группах, или доминирующих ценностей, преобладающих в организации. Также существует мнение, что это — философия менеджмента, правила игры или климат в компании, отражающий ее физическое состояние.

Каждая организация строит свои аспекты корпоративной философии, основываясь на собственных ценностях или используя, например, лозунги «не удивляйся» (Холидей Инн.), «люди не являются продуктом своего окружения» (Дисней) и «качество, сервис, чистота, ценности» (Макдональдс).

Организационная культура в свою очередь оказывает значительное воздействие на способности организации в установлении определенной стратегии, на новаторство и изобретательность работников, на коммуникационные модели, на внутригрупповые конфликты, на производительность и др.

Специалисты и менеджеры все больше начали понимать, что достижения организации многократно падают, когда новая стратегия, политика и практика несовместимы с некоторыми традициями, ценностями и концепцией организации. Так как сильная культура представляет собой мощный механизм управления, который предполагает соответствие и однородность, менеджеры заинтересованы в создании сильной культуры и реформировании существующей культуры для получения хороших результатов.

Однако надо отметить, что если что-то для одних может быть подходящей и легитимной управленческой функцией, то для других может оказаться нелепым и пустым делом.

Мнения ученых расходятся и по вопросу о том, что организации по всему миру становятся более похожими друг на друга (конвергенция) или сохраняют свою индивидуальность, основанную на корпоративной культуре (дивергенция). Многие специалисты считают, что в современном мире конвергенция — это результат индустриализации нашего общества, основанной на развитии науки и технологии, а также это международный процесс, который независим от форм государственного регулирования и национальных культур. А проникновение новых технологий из развитых стран в развивающиеся страны происходит через разные каналы, а именно через торговлю, экономическую и военную помощь и др.

Можно утверждать, что при подходе к проблеме с точки зрения сходства в организационной структуре компании, влияние культуры соответственно уменьшается. Например, гостиничный комплекс в Нью-Йорке по своей организационной структуре, своим задачам, работе подразделений больше похож на гостиничный комплекс такой же вместительности в Париже, Гонконге или в другой точке мира, чем на гостиничный комплекс в два раза меньшей вместительности в том же Нью-Йорке. Другой пример — рестораны одной ресторанной цепи в разных городах мира могут предложить одинаковое меню, дизайн помещения, стандарты обслуживания, несмотря на различия в культурах стран базирования.

При подходе же с точки зрения человеческого поведения превалирует культурный фактор. В поведении людей наиболее существенную роль играют национальные и этнические компоненты культуры и при несоответствии корпоративной культуры компании вышеназванным компонентам гостиничная или другая компания индустрии гостеприимства может провалиться. Особенно это заметно при внедрении зарубежной практики управления, при которой возникают определенные сложности из-за культурных различий.

Немногие крупные транснациональные корпорации индустрии гостеприимства практикуют у себя устранение культурной бреши и учитывают то обстоятельство, что национальная и этническая культуры играют большую роль в успехе их деятельности. Они подстраивают свою корпоративную культуру под требования отдельных национальных культур. Например, неевропейские корпорации, действуя в Европе, должны использовать нормы и приемы, принятые в европейских странах, где между отдельными странами тоже существуют различия. Так, в одних странах превалирует высокий уровень централизации и соблюдения субординации (Франция), а в других — децентрализация и малое значение занимаемого положения в иерархической структуре (Германия). Или та же компания при кадровом планировании должна учитывать более сильную заботу граждан Европы о своем будущем, чем в арабских странах Ближнего Востока. Следовательно, можно утверждать, что менеджеры неевропейских гостиничных компаний в Европе должны предусмотреть те сложности, которые могут возникнуть при безоговорочном применении своих национальных методов управления в достижении поставленных целей. Конечно же, нельзя обойтись в этом случае без модификации практики управления.

С другой стороны, транснациональные корпорации при управлении персоналом в многонациональной среде должны активно использовать подход контингентирования, но при этом применяя не просто разные методы управления персоналом в разных культурах, но и разные методы управления в похожих культурах. Например, швейцарский ученый Филип Розенцвейг и американский ученый Нитик Нохра в своем исследовании, проведенном среди двух с половиной сотен американских филиалов зарубежных ТНК, обнаружили, что филиал при управлении своим рядовым персоналом следует местной практике управления и более тесно следует практике родительской компании при управлении персоналом высшего уровня.

Можно предположить, что к некоторых случаях корпоративная культура будет преобладать над различиями национальных культур и создаст некое наднациональное образование, которое будет иметь своих корпоративных граждан, руководимых корпоративными законами и правилами, лояльных к любой национальной культуре, традициям и ценностям других народов, и которые будут очень подвижными в пересечении национальных границ.