Этапы разработки стратегии

В условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации компании должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию, которая позволяла бы успевать за изменениями, происходящими во внешней среде.

Рисунок 3.

Исходной точкой стратегического управления любой компании является ее цель. Именно цель задает основное направление развития организации. Поэтому очень существенным, а, может быть, и самым важным решением в стратегическом управлении является проектирование цели Горемыкин В. А, Богомолов А. Ю., «Планирование предпринимательской деятельности предприятия» Инфра-М, 2011 г. 6, с.41].

Видение — представление об образе компании, к которому нужно стремиться, итог реализации цели в будущем.

Стратегические цели: долгосрочные (на 10 лет) и среднесрочные (на 5 лет). После них следуют операционные задачи на текущие полгода и год.

Для разработки эффективной стратегии бизнеса необходимо четко определить стратегические цели. В наше время особую популярность имеет стратегия брендинга.

Рисунок 4.

На крупных предприятиях решения о методах управления новыми направлениями развития принимаются корпоративным руководством, руководителями хозяйственных подразделений, главами крупных функциональных отделов предприятия в целом или его подразделений, топ-менеджерами, региональными торговыми представителями и менеджерами среднего звена управления. В диверсифицированной организации стратегии разрабатываются на четырех организационных уровнях:

• 1) корпоративная стратегия;
• 2) деловая стратегия;
• 3) функциональная стратегия;
• 4) операционная стратегия.

На одноотраслевом предприятии существует только три уровня (отсутствует корпоративный). Это продолжается до тех пор, пока во внимание не принимаются попытки диверсифицировать свою деятельность в другие сферы.

Рисунок 5. Стратегическая пирамида.

Корпоративная стратегия является общим планом управления для диверсифицированного предприятия и распространяется на все предприятие, охватывая все направления деятельности, которыми оно занимается Веснин В. Р. Менеджмент: учеб — Проспект, 2009 г. 7, с 32]. Корпоративная стратегия создается руководителями высшего звена. Они несут главную ответственность за анализ сообщений и рекомендаций, поступающих от руководителей низших звеньев управления. Руководители ключевых производств также могут участвовать в разработке стратегии, если ее отдельные направления имеют отношение к возглавляемому ими производству.

Деловая стратегия (бизнес-стратегия) обозначает план управления отдельной сферой деятельности предприятия. Главная ответственность за деловую стратегию ложится на плечи менеджера, отвечающего за то или иное функциональное направление. Искусство разработки стратегии состоит в том, чтобы результаты мыслительной работы воплотились в конкретные действия, которые на этапе реализации замыслов позволили бы добиться высокой эффективности Поршенев С. А. Управление организацией — ЮНИТИ, 2007г[8,с.38].

Функциональная стратегия — управленческий план действий отдельного подразделения или ключевого функционального направления внутри определенной сферы бизнеса.

Стратегия маркетинга — это способ действия на рынке, руководствуясь которым предприятие выбирает цели и определяет наиболее эффективные пути их достижения. Цель устанавливает границы и сферы рыночной деятельности (конкурентные преимущества, овладение новым рынком и др.). Соответственно разрабатывается и комплекс маркетинговых средств (товар, цена, реклама и др.). Разработка стратегии маркетинга опирается на прогнозы относительно долгосрочных перспектив развития рынка и потенциальных возможностей предприятия Алексеева М. М. «Планирование деятельности фирмы», Москва «Финансы и статистика», 2008 г. 9, с.81].

Финансовая стратегия представляет собой общее направление и способ использования средств для достижения поставленных целей управления финансами предприятия. Целями в данном случае могут быть: максимизация прибыли при минимизации расходов, оптимизация структуры активов предприятия, обеспечение финансовой стабильности предприятия в обозримом будущем.

Инновационную стратегию можно определить как взаимосвязанный комплекс технических, технологических и организационных действий, направленных на обеспечение конкурентоспособности предприятия и устойчивое его развитие.

Основу выработки инновационной стратегии составляют теория жизненного цикла продукта, рыночная позиция фирмы и проводимая ею научно-техническая политика.

Организационно за реализацию стратегии на уровне функциональной области отвечает главный специалист (гл. инженер, директор по финансам), на уровне предприятия — генеральный директор либо директор департамента, на уровне группы предприятий — коллегиальный орган (управление, совет директоров) Виханский О. С. Стратегическое управление: Учебник для вузов по напр. И спец. «Менеджмент» — Гардарика, 2007 г. 10, с.62].

При разработке функциональной стратегии необходимо:

• 1. определить роль и конкретное содержание функциональной подсистемы;
• 2. заручиться уверенностью в том, что соответствующему менеджеру ясна корпоративная миссия;
• 3. уточнить, как данная функциональная подсистема способствует развитию бизнеса;
• 4. четко провести разграничения между функциональными областями.

Операционная стратегия представляет собой план управления ключевыми организационными звеньями. Она предусматривает выполнение стратегически важных оперативных задач, таких как закупка сырья, транспортировка, проведение рекламных мероприятий. Ответственность за разработку операционных стратегий лежит на руководителях среднего и низового звена. Данная стратегия касается процессов в сфере материального производства. Поскольку задачи более широкой организационной структуры со временем имеют тенденцию к изменениям, операционная стратегия также должна разрабатываться, учитывая возможные изменения потребностей покупателей. Операционные возможности любого предприятия можно рассматривать как некоторый портфель возможностей, наиболее точно подходящие для адаптации к изменчивым вкусам потребителей.

Качество, как правило, оценивают:

• · по процентному соотношению дефектов конечного продукта и/или по отклонению от стандарта производства;
• · по проценту брака;
• · затраты на повышение качества и т. д.

Качество поставок оценивают по:

• · по процентному соотношению поставок, сделанных точно в срок;
• · показателями задержек и срыва поставок;
• · показателями финансовых потерь за нарушение сроков и условий поставки Голубков Е. П. Стратегическое планирование и роль маркетинга в организации, 2009 г. 11, c.74].

Успех любой операционной стратегии состоит в то, чтобы точно определить возможные варианта приоритетов, прогнозировать последствия от выбора каждого из них, а также на какие компромиссы придется идти в случае принятия того или иного варианта.

В любой отрасли производства, как правило, существует сегмент рынка, объём продаж на котором зависит исключительно от того, насколько низкими будут затраты компании, выпускающая продукцию.

Чтобы успешно конкурировать в такой рыночной нише, предприятие должно быть производителем с низкими затратами производства, однако это необходимая, но не достаточное условие и необязательно означает, что предприятие достигнет высокого уровня рентабельности и конкурентного успеха Боумэн К. Основы стратегического менеджмента: пер. с английского Юнити, 2007 г. 12, с.59].