Оценка эффективности средства, направленных на развитие персонала

Часто компании пренебрегают определением потребностей в обучении и еще чаще оценкой эффективности проведенного обучения, реализуя лишь промежуточный этап: заключают договоры с внешними провайдерами, тратят немалые финансовые средства и отправляют сотрудников (часто без их особой заинтересованности) на тренинги, семинары и т. д. Такой подход в большинстве случаев приводит к неоправданному расходованию средств и времени сотрудников и уж точно никак не приближает компанию к достижению ее стратегических и тактических целей.

Один из вариантов оценки эффективности может быть основан на теории человеческого капитала, в соответствии с которой знания и квалификация наемных работников рассматриваются как принадлежащий им и приносящий доход капитал.

Можно выделить следующие характеристики основного капитала:

• -цена приобретения;
• -восстановительная стоимость;
• -балансовая стоимость.

Цена приобретения — это сумма расходов на набор рабочей силы, ознакомление ее с производством и первоначальное обучение.

Восстановительная стоимость устанавливается для каждой группы сотрудников и выражает стоимость набора и обучения работника каждой профессиональной группы в текущих ценах.

Балансовая стоимость BV рассчитывается по формуле:

BV = r / (r + p) * С (3.1).

где r — предполагаемый срок занятости;

р — число отработанных лет;

C — восстановительная стоимость.

В балансе показывается общая сумма вложений в трудовые ресурсы на начало планового периода (затраты на выбор и обучение), указывается объем произведенных в течение отчетного периода инвестиций, подсчитывается величина потерь вследствие увольнений, устаревания знаний и квалификации и выводится стоимость на конец рассматриваемого периода.

Говоря об эффективности обучения, выделяют три основных субъекта данного процесса: [15].

Преподаватель, ведущий курса, который часто является и разработчиком программы обучения (для проведения аттестации тест высылает организация из Москвы);

Клиент, участник программы обучения, направленный на курсы вышестоящим руководителем (сотрудники отдела банка-13 чел.);

Заказчик, оплачивающий программу обучения и заинтересованный в быстром включении полученных слушателем знаний и навыков в трудовой репертуар (руководитель банка).

У каждого из участников данного процесса существует свое представление об эффективности обучения: [15].

Преподаватель — как правило, оценивает результат по овладению знаниями, умениями, навыками, активности слушателей в процессе занятий. Для оценки используются экзамены, зачеты, упражнения.

Участник программы, клиент — как правило, ориентируется на создавшуюся в процессе обучения атмосферу, возникший или пропавший у него интерес к данной теме. Наличию или отсутствую сформированного конкретного представления о технологии работы. Для оценки используется опрос, обратная связь по результатам обучения, анкеты.

Заказчик, вышестоящий руководитель оценивает качество обучения по набору и количеству тех навыков, которые были перенесены в практическую деятельность. Для оценки используется аттестация работников через определенный промежуток времени, интервью с руководителем по анализу проблем деятельности.

Оценка эффективности обучения.

Мероприятия, которые позволяют оценить эффективность обучения, планируются заранее, до момента отправления сотрудника на обучение. Вне зависимости от специфики обучающего мероприятия в компании применяется трехуровневая оценка эффективности с использованием различных инструментов оценки.

Первый уровень — «Оценка удовлетворенности участников».

На этом этапе производится сбор информации о том, как сами участники обучающей программы оценивают ее эффективность. Для этой цели используются анкеты обратной связи.

Так как обучение проходит на рабочем месте то, анализ анкет обратной связи проводит менеджер по персоналу. Итоговые оценки, представленные сотрудниками в рамках оценки программ обучения, в последующем используются при оценке курсов обучения в целом.

Второй уровень — «Полученные знания».

На этом этапе тренер оценивает знания, полученные сотрудником по итогам прохождения курса обучения.

Для оценки этого уровня тренер использует специально разработанные тесты, опросники и задания (разработанные самостоятельно либо предоставленные провайдером, проводившим обучение), цель которых — количественно измерить прогресс в полученных знаниях. По результатам оценочных мероприятий участникам проставляются оценки.

Третий уровень — «Поведение».

Это наиболее сложный уровень, на котором как никогда становится важной связь между HR-подразделением и линейными руководителями. Сначала тренер совместно с линейными руководителями должны ответить на вопрос, какие функции должны выполнять участники тренинга или обучающей программы в рамках своей профессиональной деятельности, чтобы использовать полученные знания и навыки. На основании этих ответов непосредственные руководители формируют план действий каждого участника тренинга/образовательной программы. Одной из наиболее важных задач непосредственных руководителей является контроль исполнения сотрудниками этих планов в обозначенные временные рамки.

Анкета по оценке проводимого обучения.

• 1. Полезен ли материал и насколько?
• 2. Достаточно ли полно изложен материал?
• 3. Что особенно заинтересовало?
• 4. Уровень подготовки преподавателей
• 5. Является ли тема тренинга современной и актуальной?
• 6. Можно ли применить на практике?
• 7. Какие мероприятия по применению полученных знаний и навыков Вы можете предложить?
• 8. Есть ли у Вас замечания, предложения, пожелания?
• 9. Какие тренинги Вы хотели бы посетить?

Оценка эффективности замыкает цикл мероприятий по обучению и развитию персонала. По итогам года (ст. 115 Ф. З.) менеджер по персоналу готовит для руководства компании сводный отчет об обучении и развитии сотрудников, в котором отражает количественные и качественные показатели, характеризующие систему обучения. Так как обучение проводилось дистанционно, то никаких затрат банк не понес. Человек, участвовавших в аттестации — 13. Из этого можно сделать следующий вывод, он приведен в таблице (3.1).

Таблица 3.1 Результаты аттестации.

В заключение хочется особо отметить, что организовать систему обучения — недостаточно. Надо еще обеспечить применение сотрудниками полученных знаний и навыков на практике в работе, только тогда инвестиции будут оправданны, результатами обучения станет развитие, а риск увольнений снизится.