Значение нематериальной мотивации

Существует два типа мотивации: материальная и нематериальная. К материальным стимулам традиционно относят зарплату, премии и бонусы. Остальные факторы можно условно отнести к нематериальной мотивации. Хотя для компании «нематериальная» не означает «бесплатная». Так, социальные льготы чаще относят к нематериальной мотивации, поскольку сотрудник не получает на руки «живые» деньги. Однако компания тратит средства на эти социальные льготы (дополнительное пенсионное обеспечение, медицинская страховка, оплата проезда, обедов, мобильной связи и т. д.). Дополнительных затрат требуют и такие виды мотивации, как, например, корпоративные мероприятия. Наконец, существуют действительно нематериальные стимулы — это любые виды поощрений: устная похвала сотрудника в присутствии его коллег, конкурс «Лучший работник месяца», Доска почета, награждение грамотами и отличительными знаками (например, в некоторых компаниях приклеивают на мониторы передовых сотрудников знак отличия).

Российские особенности.

Многие ценные работники в России считают нормальным работать преимущественно из соображений самореализации, значимости их труда и т. п., отодвигая на второе место материальный фактор. С такими людьми мы сталкиваемся постоянно, например, в среде учителей, врачей, ученых и специалистов других профессий интеллектуальной и творческой сферы. Исторически сложилось уважительное отношение к идейной составляющей труда и на производственных предприятиях. Этот факт подчеркивает значение нематериального стимулирования в России и предполагает обязательный индивидуальный подход к сотрудникам при разработке и внедрении системы нематериального стимулирования.

В нашей культуре традиционно большое значение имеет неформальное общение, дружба между коллегами. Особо восприимчивы к разным аспектам взаимоотношений на предприятии женщины. Они в большей степени учитывают эмоциональный климат, поэтому при работе с женским коллективом нематериальному стимулированию следует уделять особое внимание.

Систему мотивации персонала нельзя назвать эффективной, если она основана только на действии материальных факторов (таких как зарплата, премии, бонусы) и не включает нематериальные стимулы. Ведь повышение зарплаты рано или поздно перестает давать отдачу, на которую рассчитывает Генеральный Директор. Более того, неоправданно высокая зарплата начинает оказывать демотивирующее воздействие: зачем работать хорошо, когда можно работать плохо и зарабатывать не меньше? Человек перестает трудиться эффективно и начинает держаться за место любыми средствами, часто — во вред бизнесу.

Для российских предприятий проблема нематериального стимулирования персонала актуальна вдвойне, поскольку нам часто приходится действовать в условиях ограниченных материальных ресурсов, преодолевать очередной кризис или параллельно решать более важные вопросы выживания компании. Нематериальное стимулирование в России имеет свои нюансы. Так, у нас в стране встречаются успешные компании, которые не применяют методы нематериальной стимуляции персонала. Как правило, это происходит в фирмах, чью продукцию разбирают с колес. Но как только предприятие вступит в жесткую конкурентную борьбу, при прочих равных условиях участь компании, отказавшейся от нематериальной стимуляции, по сравнению с предприятием, на котором она есть, будет незавидной. Другими словами, систему нематериальной стимуляции нужно рассматривать как одно из конкурентных преимуществ компании (наравне с удачным географическим положением, высокой квалификацией работников или использованием передовых технологий).

Как показывает практика, все чаще при поиске «идеального места работы» сотрудник обращает внимание на нематериальные факторы. Среди них: перспективы профессионального и карьерного роста, наличие интересных задач и возможностей самореализации, отлаженная система обучения и благоприятный психологический климат в коллективе. Работодатель, заинтересованный в сохранении команды и привлечении высококвалифицированных специалистов, не может игнорировать данные факты. Он лично заинтересован в разработке системы нематериальной стимуляции труда.

Методы нематериальной мотивации:

Опрос работников, занимающих различные должности — от грузчика до директора, показал, что к нематериальной стимуляции чувствителен весь коллектив предприятия. Однако руководителю не стоит впадать в заблуждение и полагать, что нематериальные стимулы действуют одинаково хорошо на всех сотрудников. Поэтому, насколько возможно, следует применять дифференцированный подход.

Способов нематериальной мотивации много. Например, если человек регулярно покупает за свои деньги новые книги, стремится к посещению семинаров, то мы оплачиваем ему обучение. Но самым эффективным способом я считаю обыкновенную благодарность. Когда руководитель благодарит за выполненную работу, это абсолютно ничего не стоит, а эффект дает огромный — знаю на собственном опыте. У меня, к сожалению, был случай, когда я, обратив внимание только на просчеты, не сказав слов одобрения и поощрения, потерял самое главное — инициативу сотрудника. Далее, не заметив своей ошибки, я зафиксировал лишь резкое снижение эффективности работы этого человека. Ситуацию помог выправить мой партнер, обративший внимание на то, что я сам стал причиной такой негативной реакции. Переговорив с сотрудником, я исправил свой промах — и ситуация вернулась в прежнее русло.

Наиболее эффективна нематериальная мотивация, основанная на внимании к личности сотрудника и признании его профессиональных успехов. Например, можно поздравить сотрудника с днем рождения не просто по корпоративной почте, а вручив ему поздравительную открытку, подписанную лично Генеральным Директором. Повысить ценность подарков можно, сделав их именными, — примерами послужит ручка или фотоаппарат с выгравированным именем работника.

Еще один мощный мотивирующий фактор — публичное признание профессионального успеха сотрудников. Благодарность в приказе, почетная грамота — широко распространенные во времена «плановой экономики» способы поощрения — в наше время остаются также актуальными. Кроме этого, можно проводить мастер-классы лучших специалистов. Хорошо подготовленные и интересно проведенные, они доставляют массу удовольствия выступающим и благосклонно принимаются участниками.

Кроме системы материального поощрения, связанной с ростом производительности, снижением себестоимости продукции и т. п., необходима система нематериальной мотивации. Например:

• — поощрение высоких показателей на производстве (используется метод сравнительной оценки работы сотрудников за квартал, полугодие, год);
• — поощрение работников за многолетний труд, приуроченное к юбилейным датам или профессиональным праздникам;
• — стимулирование творческой инициативы работников по разработке и внедрению инноваций;
• — награждение за действия, предотвращающие угрозу жизни (здоровью) людей, позволяющие компании избежать материального ущерба.

Главной составляющей нематериального стимулирования сотрудников я считаю человеческое отношение к ним — только в такой ситуации можно рассчитывать на эффективную работу и признательность коллектива, а это дорогого стоит. Человеческое отношение — это обязательное признание заслуг, похвала за выполненную работу, понимание трудностей и проблем, возникающих при ее выполнении и, по возможности, помощь в нейтрализации этих трудностей.

Еще один важный момент: нужно обязательно хвалить сотрудников за выполненную работу как лично, так и при всем коллективе, а также всегда в беседах приводить примеры успешной реализации какого-то проекта, называя имя отличившегося сотрудника.

Стимулирование производственного персонала. Одна из проблем мотивации — большой разброс жизненных ориентиров сотрудников. То, что привлекательно для менеджера среднего или высшего звена, совершенно не оценит производственный персонал, и наоборот. С учетом этого Генеральному Директору желательно найти индивидуальный подход к каждому ценному сотруднику, не надеясь только на общие стимулы.

В нашей компании один из инструментов нематериального стимулирования производственного персонала — конкурс на лучшую бригаду. Правда, первоначально мы ввели несколько критериев оценки (производительность, качество, дисциплина, санитария и гигиена), но не установили, как присваивать баллы по каждой позиции. Опыт показал, что нечеткость критериев ведет к разочарованию работников из проигравших бригад. Мероприятие, вместо того чтобы стимулировать к эффективному труду, снизило заинтересованность персонала в проводимом соревновании. Сложившаяся ситуация потребовала уточнить принципы оценки результатов соревнования. Сделали мы это совместно с руководителями участвующих в конкурсе подразделений.

Кроме того, по итогам года мы определяем лучших сотрудников по 5 профессиям. Награждение победителей соревнований происходит максимально публично. Сотрудников поздравляют на собрании отдела, информация о них размещается на информационных досках. Еще раз отмечу, что регламент конкурса необходимо подготовить и объявить заранее. Критерии должны быть понятны сотрудникам, а оценку нужно проводить максимально объективно, иначе конкурс будет демотивировать работников.

На мой взгляд, забота о работниках — одна из первостепенных обязанностей руководителя производства. Этого принципа я и придерживаюсь.

В основе нашей системы мотивации — гарантии стабильности и честного, открытого отношения к работникам. Главное — это внимание к работникам. Ведь если не создать нормальные условия труда, сотрудники просто уйдут или будут работать спустя рукава. Все мероприятия, которые мы осуществляем для создания у наших работников позитивной мотивации, желания трудиться именно на нашем производстве, всегда оговариваются с начальниками цехов, то есть с теми, кто каждый день работает бок о бок с рабочими. Именно они могут рассказать, что сейчас актуально, а что может немного подождать, чего действительно не хватает, а что второстепенно. То есть мы всегда исходим из реальных потребностей наших работников и по мере возможности предоставляем им именно то, что необходимо, — пусть и не сразу.