Разработка показателей эффективности работы кадровой службы ЗАО ТД «Перекресток»

Рассматривая вопросы оценки эффективности работы отдела персонала, следует выделить два направления этой работы:

С одной стороны, это оценка работников компании с точки зрения степени их соответствия требованиям работы, рабочего места.

С другой стороны — это оценка того, насколько эффективно поставлена работа с персоналом по основным направлениям кадрового менеджмента (отбор, адаптация, обучение, оценка, стимулирование труда персонала и др.).

Оценка работников компании с точки зрения степени их соответствия требованиям работы, рабочего места.

На первый план здесь выходит уровень развития у работника ключевых компетенций, необходимых для успешного выполнения работы. Под словом «компетенции» подразумеваются те качества, которыми должен обладать работник для успешного выполнения своих рабочих задач.

Количество показателей, включенных в систему оценки, может различаться для разных категорий персонала. Для руководящего состава, например, могут быть выделены следующие компетенции:

Планирование и подготовка изменений Отношение к новому Управление в кризисных ситуациях Организация работы подчиненных и контроль за их деятельностью Делегирование полномочий Мотивация подчиненных Обучение и развитие подчиненных Обеспечение здорового морально-психологического климата в коллективе Обмен информацией с руководством, коллегами и подчиненными Приверженность целям и политике организации Профессионализм и эффективное применение специальных знаний Если работник не демонстрирует должного уровня развития ключевых компетенций, то процедура оценки не должна являться основанием для его увольнения. Грамотная оценка может дать важную информацию для целенаправленной работы по развитию персонала и доведению уровня ключевых компетенций сотрудников до требуемого уровня Разработка показателей эффективности подразделений, отделов, персонала. Пошаговая инструкция. Под редакцией В. М. Ржехина, Д. А. Алеканда, Н. В. Коваленко. Москва: Вершина, 2007. С. 38.

При оценке эффективности сложившейся в организации практики управления персоналом дело не должно ограничиваться лишь оценкой содержания работы по конкретным направлениям кадрового менеджмента. Работа с персоналом может быть признана эффективной лишь в том случае, если она способствует успешной реализации организационной стратегии и достижению краткосрочных целей, намеченных руководством. При этом главная проблема состоит в том, что многие организации, намечая стратегические и краткосрочные цели в своей работе, не спешат ясно и четко доводить их до работников компании и до кадровой службы.

Поскольку кадровый менеджмент призван обслуживать процесс каждодневной работы компании и реализацию ее организационной стратегии, то главным критерием в его оценке является то, насколько успешно он способствует эффективной работе компании. Но если нет четко сформулированной стратегии и четких, ясных и конкретных краткосрочных целей, невозможно говорить об эффективной работе с персоналом.

Ниже приведен ряд критериев для анализа эффективности управления персоналом организации.

Анализ степени соответствия кадровой политики и практики управления персоналом целям и стратегии организации. (Четкость организационной стратегии и поставленных целей, непротиворечивость целей и путей их достижения, степень поддержки организационной стратегии со стороны кадровой политики).

Оценка качества основных документов, регламентирующих работу персонала и работу кадровой службы. (Четкость и полнота изложения основных требований и задач, определяющих работу персонала и кадровой службы. Удобство использования в практике управления персоналом) Оценка важнейших формальных правил и процедур, обеспечивающих процесс управления персоналом организации. (Трудовые показатели работников, успех компании, соответствие трудовому законодательству, удовлетворенность работников соответствующими правилами и процедурами).

Оценка основных элементов организационной культуры (Уровень сотрудничества между персоналом и руководством, имидж организации в глазах партнеров, потребителей, клиентов, приверженность работников своей организации).

Оценка качества работы по управлению персоналом (Состояние трудовой и исполнительской дисциплины, удовлетворенность работников работой, отсутствие жалоб, других проявлений недовольства, успех компании, приверженность работников своей организации, трудовые показатели) Разработка показателей эффективности подразделений, отделов, персонала. Пошаговая инструкция. Под редакцией В. М. Ржехина, Д. А. Алеканда, Н. В. Коваленко. Москва: Вершина, 2007. С. 39.

Организация может установить и контрольные показатели для конкретных направлений работы с персоналом (укомплектование новыми кадрами, обучение, социальная защита и др.), которые по итогам работы за определенный период (квартал, полугодие, год) могут показать, насколько эффективно осуществляется работа по тому или иному направлению.

В рамках данной дипломной работы мы предлагаем для анализа эффективности отдела кадров систему, где все сбалансированные показатели должны соответствовать функциям, за которые отвечают структурные подразделения службы персонала:

Реализация политики управления персоналом.

Ключевым фактором успеха считается совершенствование системы управления персоналом. Она обеспечивается на предприятии за счет проводимой кадровой политики, представляющей собой комплекс мероприятий, нацеленных на решение кадровых проблем и формирование коллектива, который способен адекватно реагировать на меняющиеся требования рынка и обеспечивать эффективное функционирование организации. В качестве исходных элементов формирования и реализации кадровой политики выделяются пять основополагающих направлений:

стандартизация процессов управления персоналом,.

подбор,.

адаптация,.

развитие,.

мотивация.

Показателем результативности в данном случае являются рейтинг удовлетворенности менеджеров работой службы персонала и количество реализованных на предприятии стратегических проектов по развитию персонала. Вот некоторые из них:

оптимизация численности сотрудников, проводимая с целью совершенствования организационной структуры предприятия, уменьшения количества работников и повышения доли квалифицированного труда;

внедрение положения о работе с сотрудниками, имеющими высокий потенциал, с целью их выявления и развития, а также планомерной подготовки и закрепления квалифицированных кадров.

обучение менеджеров по программе подготовки управленческих кадров с целью обеспечения предприятия специалистами в области руководства и организации производства.

Совершенствование системы управления персоналом заключается в регулярном проведении исследований удовлетворенности внутренних потребителей работой отдела персонала.

Организация труда персонала и мотивация.

Ключевой фактор успеха — обеспечение высокой эффективности выполнения планов и применения установленных систем оплаты и стимулирования труда.

Показатели результативности:

средний уровень заработной платы по категориям. Он должен быть конкурентоспособным, что подтверждается текучестью кадров. Ее средний уровень на предприятии за последние три года составляет 4% (в 2006 году составил 4,3%), что является оптимальным для данного предприятия.

средний уровень выплат по компенсациям и социальным льготам;

отклонение среднесписочной численности персонала от плановой;

% сотрудников, получающих премии (бонусы), привязанные к выполнению плана подразделений;

Совершенствование системы организации труда и мотивации предполагает обеспечение конкурентного уровня оплаты труда, а также проведение мониторинга и прогнозирование необходимой численности кадров на предприятии.

Для этого ежедневно учитываются сотрудники, принятые на работу (в том числе, внешние совместители) и уволенные, переведенные в другой отдел, ушедшие в декретный отпуск (вышедшие из него).

Обеспечение конкурентного уровня оплаты труда достигается организацией системы материального стимулирования по основным показателям результатов работы. Каждое подразделение предприятия имеет возможность получать дополнительный доход в зависимости от эффективности своей деятельности.

Коллективным договором также предусмотрены мероприятия, направленные на поддержание конкурентного уровня зарплаты, в частности: средний доход работников предприятия должен превышать величину прожиточного минимума в регионе не менее чем в 4 раза. В зависимости от стажа деятельности на предприятии сотрудникам выплачиваются ежегодные вознаграждения в размере 20−50% от оклада; предусмотрены различные доплаты за работу в тяжелых и вредных условиях труда, в выходные дни, за совмещение профессий.

Обеспечение потребности в персонале.

Ключевые факторы успеха:

своевременное восполнение потребности предприятия в персонале необходимого качества;

снижение финансовых затрат на привлечение сотрудников.

Показатели результативности:

рейтинг привлекательности компании как работодателя на рынке труда;

процент внутреннего заполнения вакансий;

процент сотрудников, принятых в соответствии с заявками руководителей структурных подразделений;

средние расходы на найм одного работника. На предприятии за 2006 год этот показатель составил 14,5 т.р.

затраты на социальный пакет от общих затрат на персонал Действия по совершенствованию:

регулярный анализ состояния рынка труда в городе;

планирование потребности в персонале на основе заявок в соответствии с планами развития компании;

оценка возможностей внутреннего и внешнего источников кадров.

Управление составом сотрудников.

Ключевые факторы успеха: поддержание качественного и количественного состава персонала на оптимальном уровне.

Показатели эффективности:

средний возраст сотрудников;

образовательный уровень;

средний стаж работы;

коэффициент текучести (по категориям персонала) — отношение уволенных по собственному желанию или за нарушения трудовой дисциплины к среднесписочному числу работников.

коэффициент оборота по приему.

коэффициент оборота по увольнению коэффициент постоянства кадров за определенный период — отношение разницы между числом сотрудников на начало периода и количеством уволившихся за этот срок к среднесписочной численности, который рассчитывается по формуле:

где Кпост. — коэффициент постоянства кадров, Ссписочн.числ. — списочная численность на начало периода, чел.,.

Чувол. — число уволенных за период, чел.,.

Чср.спис. — среднесписочная численность за этот период, чел.

Действия по совершенствованию:

планирование предстоящих увольнений;

определение мотивационной структуры текучести кадров (работники заполняют анкеты, в которых указывают причины увольнения, с ними проводятся итоговые собеседования; полученные данные систематизируются и анализируются; на их основе планируются мероприятия по управлению текучестью персонала);

оценка структуры персонала (стаж, образование, пол, возраст) в динамике (с учетом приемов, переводов, увольнений);

разработка системы мероприятий, направленных на омоложение кадрового состава. На предприятии она включает следующие направления: материальное стимулирование старших работников к уходу на пенсию, привлечение молодых специалистов (предпочтение отдается наиболее подготовленным выпускникам средних специальных и высших учебных заведений), закрепление их на предприятии.

Адаптация персонала Ключевые факторы успеха:

повышение производительности труда за счет быстрой и безболезненной интеграции сотрудника в трудовой коллектив;

создание благоприятного социально-психологического климата.

Показатели эффективности:

процент уволившихся работников со стажем менее 3 лет;

процент сотрудников, довольных проводимыми социальными программами.

процент уволенных по инициативе работодателя процент уволенных по независящим от воли сторон причинам;

Действия по совершенствованию:

Разработка эффективной системы социально-психологической и профессиональной адаптации, а также базы для формирования института наставничества.

Для эффективной интеграции новичков в трудовой коллектив и их дальнейшего развития наряду с традиционными способами подготовки сотрудников на предприятии ведется работа по профессиональной и социальной адаптации.

При приеме нового сотрудника в компанию за ним закрепляется наставник, задачами которого являются: помощь в освоении и выполнении профессиональных обязанностей; создание условий для развития творческого потенциала; ознакомление с традициями предприятия, основами корпоративной культуры.

Развитие персонала.

Ключевой фактор успеха: формирование коллектива высококвалифицированных сотрудников, способных достичь целей организации.

Показатели эффективности:

процент сотрудников, включенных в оперативный и стратегический кадровый резерв (в идеале их количество должно соответствовать числу должностей, подлежащих обеспечению резервом);

процент уволившихся из числа кадрового резерва (в идеале — нулевой, т. к. подготовка резервистов связана со значительными финансовыми затратами, соответственно, их увольнение влечет материальные и временные потери);

процент назначений сотрудников из числа кадрового резерва;

процент текучести кадров среди работников с высоким потенциалом;

Действия по совершенствованию:

создать условия для карьерного продвижения и профессионального развития;

разработать методику по управлению текучестью кадров;

составить индивидуальные планы карьерного роста для сотрудников;

внедрить практику материального стимулирования работников с высоким потенциалом за достижение поставленных целей.

Оценка персонала.

Ключевой фактор успеха: поддержание состава квалификации сотрудников на оптимальном уровне.

Показатели эффективности:

процент специалистов, прошедших аттестацию;

количество работников, которые прошли психофизиологическую диагностику (по категориям). Ее целями является анализ соответствия личностных и профессиональных качеств сотрудников требованиям должности и условиям труда. Диагностика используется для оценки кандидата на замещение вакантной должности, а также его потенциала для включения в кадровый резерв.

Действия по совершенствованию:

индивидуальное консультирование руководителей и специалистов по результатам психодиагностики;

внедрение модуля «Аттестация» в информационную систему кадрового учета, имеющуюся на предприятии.

Аттестация персонала на предприятии — это определение степени соответствия профессиональных качеств руководителей, специалистов и рабочих требованиям к занимаемой ими должности. Внедрение модуля «Аттестация» в информационную систему позволяет планировать и проводить эту процедуру, например, по методу «360 градусов», при котором результативность трудовой деятельности сотрудника определяется на основании анкетирования других сотрудников отдела. Кроме того, модуль создает надежный базис для принятия организационных решений, касающихся как отдельных сотрудников, так и всего персонала. Необходимо внедрять систему аттестации на основе внутрифирменного профессионального стандарта, которая позволит:

создавать и пополнять базу данных работников;

сопоставлять результаты аттестаций персонала;

оперативно представлять информацию для принятия управленческих решений.

Обучение персонала.

Ключевой фактор успеха: поддержание квалификации сотрудников на оптимальном уровне.

Показатели эффективности:

процент тех, кто прошел обучение (по видам курсов);

средний объем затрат на развитие одного человека (по категориям).

Действия по совершенствованию:

анализ соответствия фактически усвоенных сотрудниками знаний требованиям должности и обеспечение постоянного и своевременного обучения персонала.

Развитие корпоративной культуры Ключевой фактор успеха: поддержание благоприятного социально-психологического климата в коллективе.

Показатели эффективности:

уровень удовлетворенности состоянием организационной культуры.

На предприятии регулярно проводятся обучающие мероприятия, на которых сотрудники по специально разработанной программе осваивают нормы и правила корпоративной культуры, что позволяет приобрести навыки эффективного командного взаимодействия и оптимизировать стиль управления.

коэффициент стабильности кадров — отношение доли персонала со стажем работы на предприятии от 5 лет и более к общему числу сотрудников:

; где.

Кстабил — коэффициент стабильности;

Сспис.числ. — списочная численность персонала на начало периода, чел.;

Чсо стаж. — число работников со стажем от 5 лет и выше, чел.

Действия по совершенствованию: проведение регулярных исследований удовлетворенности сотрудников корпоративной культурой и организация тренингов («Культура делового общения», «Формирование навыков работы в команде» и т. д.).

На предприятии должны регулярно проводиться социологические мониторинговые опросы персонала, касающиеся состояния социальной сферы на основе разработанной документированной процедуры «Социальные вопросы. Удовлетворенность персонала» с целью выявления актуальных проблем в данной области и их своевременного устранения. Решение о частоте проведения опросов принимает директор по персоналу, исходя из потребности в этой информации.

Для оценки эффективности деятельности необходимо множество показателей, которые позволят измерить реальный (фактический или ожидаемый) и требуемый (желаемый или целевой) результаты.

Предлагаемая к внедрению сбалансированная система для оценки деятельности службы управления персоналом представляется результативной, поскольку все приведенные показатели эффективности конкретны, измеримы, реально достижимы, ограничены во времени.

Для внедрения в компании разработанной системы показателей необходимо провести ряд мероприятий, первое из которых — адаптация разработанной системы к целям деятельности каждого структурного подразделения. Она заключается прежде всего в том, чтобы предлагаемые для оценки эффективности подразделения показатели были изучены его специалистами и при необходимости дополнены другими показателями, способными более полно охватить его деятельность.

Также необходимыми мероприятиями для внедрения разработанной системы сбалансированных показателей являются:

закрепление ответственности за ведение отдельных блоков;

разработка системы мотивации, которая подразумевает материальное поощрение сотрудников за своевременное и качественное достижение ими поставленных целей (в настоящий момент она действует на предприятии только для руководителей, однако хотелось бы внедрить данную систему для всех сотрудников дирекции по персоналу).

При необходимости получения интегрального (общего) показателя эффективности службы по управлению персоналом, используется формула:

Эф.общ.= (Эф1 + Эф2 + Эф3 +Эф4 +Эф5 +Эф6)/число входящих в службу персонала самостоятельных структурных подразделений или ответственных лиц, как в нашем случае.

В вышеприведенной формуле знаменатель будет меняться для каждого конкретного случая в зависимости от количества структурных подразделений, входящих в службу, оценка эффективности деятельности которой определяется. Например, в дирекции по персоналу шесть самостоятельных направлений, представленных шестью ответственным лицами (5 менеджеров и директор), на других предприятиях это могут быть целые отделы.

Эф1, Эф2, Эф3, Эф4, Эф5, Эф6 — это эффективность каждого структурного подразделения, входящего в службу по управлению персоналом, рассчитываемая по следующей формуле:

где.

j — каждый из рассматриваемых показателей эффективности;

kj — весовое значение j-го показателя эффективности;

Xj — количественная оценка j-го показателя эффективности;

n — количество показателей эффективности;

q — количество градаций единой шкалы.

Из всего количества показателей, характеризующих различные аспекты деятельности каждого структурного подразделения, отбирается группа показателей на основе следующих принципов:

отсутствие взаимозависимых показателей (например, среднесписочная и списочная численность персонала);

отсутствие дублирующих показателей того же назначения (например, коэффициент текучести и коэффициент оборота по увольнению);

возможность использования по принципам расчета на всех стадиях управления.

Например, показатель «% сотрудников, принятых в соответствии с заявками» можно использовать на следующих стадиях управления: планирование (по результатам сравнения этого показателя с прошедшими периодами); корректирующие воздействия (при наблюдении негативной тенденции); анализ проведенных корректирующих мероприятий и.т.д. В то же время такой показатель как среднее время закрытия вакансий не удовлетворяет данному требованию, поскольку быстрота закрытия вакансии не является показателем качества.

Отобранные показатели оцениваются некоторым количеством экспертов по 10-балльной шкале на предмет степени важности каждого показателя. Экспертами являются наиболее компетентные сотрудники службы управления персоналом. Большое число экспертов гарантирует достоверность полученной информации.

Расчет количественной оценки показателей эффективности Xj.

Объективную оценку эффективности деятельности каждого структурного подразделения может дать только комплексный анализ результатов измерения оценочных показателей по единой шкале. Каждый показатель измеряется в различных единицах (возраст — в абсолютных; процент сотрудников, принятых в соответствии с заявками — в относительных, в %), то есть несравнимые единицы измерения, соответственно нужно привести к общему знаменателю.

Таким образом, результаты комплексной оценки и расчет интегрального показателя эффективности служат итоговыми индикаторами, фокусирующими внимание на основных проблемах работы с персоналом, и помогают вовремя скорректировать выявленные несоответствия.