Система кадровой подготовки как основное направление работы кадровых служб ОАО «Газпром»

Компания «Газпром» активно интегрируется в мировой энергетический рынок, где ему приходится конкурировать с высокоорганизованными компаниями, обладающими развитым и хорошо управляемым персоналом с многолетним опытом работы в рыночных условиях. А жесткая конкуренция — отличный стимул для постоянного совершенствования сотрудников.

Для развития персонала используется целый комплекс обучающих, тренажерных и консультационных систем. Из семи учебных заведений отрасли четыре сертифицированы в соответствии со стандартами ИСО 9001.

Подразделения по подготовке рабочих кадров имеются в составе 22 дочерних обществ, то есть во всех регионах Российской Федерации, где работает «Газпром». Существующая в компании система профессионального обучения позволяет полностью обеспечить потребности отрасли в рабочих основных газовых специальностей. В 2006 году через отраслевую систему обучения прошли 114,88 тыс. человек, то есть 54,85% от общей численности рабочих.

В целом затраты «Газпрома» на подготовку, повышение квалификации и обучение руководителей, специалистов и рабочих в 2006 году составили около 700 млн руб. [22].

Система непрерывного «фирменного» профессионального обучения (СНФПО) руководителей, специалистов и рабочих входит составной частью в кадровую политику ОАО «Газпром».

Основной целью системы является создание трудового коллектива, который мог бы решать поставленные перед предприятием производственные задачи с наивысшей производительностью, минимальными издержками и требуемой технологической надежностью.

Рис. 3.2 Инвестиции ОАО «Газпром» в подготовку и развитие персонала

Системный подход к обучению кадров является практическим решением вопроса о формировании необходимых производственных коллективов предприятий отрасли. Подготовка персонала должна базироваться на современных учебно-методических материалах, психолого-педагогических материалах, психолого-педагогических методах и автоматизированных средствах обучения и тренажерах. Системность «фирменного» профессионального обучения обеспечивается планомерным обучением каждого работника предприятия во время всей его профессиональной деятельности по заранее разработанным индивидуальным учебным планам, программам с применением специальной «фирменной» учебно-методической литературы.

Правление корпорации продолжает совершенствование системы управления человеческими ресурсами. Которая позволяет своевременно реагировать на изменения конкурентной среды и рынка труда, расширение географии деятельности Группы, а также улучшать способы привлечения и развития персонала. У менеджмента «Газпрома» существует четкое понимание того, что от эффективной работы с кадрами напрямую зависит успех реализации инновационных и перспективных проектов, ведущих к достижению стратегической цели — превращению компании в мирового лидера энергетической сферы. Следовательно, появляется необходимость дальнейшего развития программы переподготовки сотрудников в Группе «Газпром», а также возможности для каждого сотрудника найти себе дело по душе, добиться замечательных результатов, сделать успешную карьеру.

Помочь в этом могут образовательные учреждения «Газпрома», и в первую очередь корпоративный институт.

Негосударственное образовательное учреждение «Институт повышения квалификации и профессиональной переподготовки руководящих кадров» ОАО «Газпром» (НОУ «Корпоративный институт») занимается повышением квалификации руководителей, специалистов администрации и «дочек» «Газпрома» по таким направлениям, как менеджмент, экономика и финансы, бухгалтерский учет, законодательство и право, компьютерные технологии и системы, иностранные языки. Ежегодно в этом институте обучаются около трех тысяч специалистов [21].

«Газпром» придает большое значение обучению своих специалистов — ведь от их профессионализма, знаний, компетентности во многом зависит будущее компании. В корпорации уверены: чтобы соответствовать мировым стандартам, нужно постоянно пополнять «копилку знаний». В этом направлении «Газпром» давно и плодотворно сотрудничает с немецкими фирмами «ВИНТЕРСХАЛЛ» и «Рургаз». Третьим крупным партнером в сфере подготовки кадров стала голландская компания «Газюни» (Gasunie), реализацию совместного образовательного проекта с которой «Газпром» начал в 2002 году.

ОАО «Газпром» совместно с голландской газовой компанией «Газюни» успешно реализует крупный образовательный проект по переподготовке кадров. В нем участвуют как руководители, так и рядовые сотрудники российской корпорации.

Одним из результатов такого сотрудничества стало решение Gasunie, «Газпрома» и университета города Гронинген учредить Energy Delta Institute (EDI) — институт «Энергетическая дельта». «Газпром» вошел в состав Международного наблюдательного совета нового учебного заведения [27].

Учебная программа EDI представляет особый интерес для российской корпорации. Во-первых, она развивает у студентов навыки стратегического мышления, а во-вторых, у них появляется возможность для расширения международных контактов и приобщения к западноевропейской корпоративной культуре.

Сегодня институт предлагает студентам широкий набор, начиная от программ базового уровня (таких, например, как «Структура формирования стоимости газа») и заканчивая магистерской подготовкой, после которой специалистам присваивается ученая степень магистра. И это не просто громкое слово — в ходе обучения в EDI человек действительно становится настоящим мастером своего дела.

В последние два года в институте были запущены такие новые программы, как «Управление безопасной эксплуатацией газотранспортной системы», «Управление жизненным циклом газовых месторождений», налажен обмен опытом между специалистами из разных стран в области диспетчерского управления. Последнее направление особенно актуально, поскольку российские нефтегазовые вузы не готовят специалистов этого профиля. Сегодня в «Газпроме» рассматривается вопрос о создании Международной школы диспетчеров, часть работы которой будет базироваться как раз на семинарах EDI.

Особое внимание также уделяется подготовке и повышению квалификации специалистов и рабочих в сфере геологии и освоения месторождений углеводородов, переработки нефти и газа, транспортировки голубого топлива. Кадровые службы стараются заранее просчитывать, какие профессии, где и в каком количестве потребуются, и, исходя из этого, начинать готовить будущих сотрудников в учебно-курсовых комбинатах предприятия либо на базе корпоративного института и его филиалов. В последнее время намечается отказ от узкой специализации, что повышает требования к уровню квалификации персонала. Современному работнику необходимо быть разносторонне образованным и компетентным в различных областях.

В последние годы ситуация на рынке труда радикально меняется. Инициатива переходит в руки наемных работников, от профессионализма которых все чаще зависят сами работодатели. По мнению экспертов, последние теперь не столько покупают человеческие ресурсы, сколько продают преимущества работы в том или ином бизнесе [20].

Эти перемены во многом связаны с ухудшением демографической ситуации в России и постоянным сокращением численности трудоспособного населения. Учитывая, что средний возраст, в котором инженерно-технические работники начинают профессиональную деятельность, составляет 22 года, в 2010 году произойдет резкий рост дефицита трудовых ресурсов. В 2021 году стоимость привлечения молодых специалистов станет максимальной. (Рис. 3.3).

Рис. 3.3. Численность трудоспособного населения РФ, с 2008 по 2026 годы

Чтобы обеспечить реализацию производственной стратегии на ближайшие 20 лет, любому крупному предприятию уже сейчас необходимо максимально увеличить долю молодых специалистов и рабочих. Иначе, когда опытные сотрудники начнут уходить на пенсию, переводить на освободившиеся вакансии будет просто некого. Поэтому в большинстве функционирующих на нашем рынке глобальных международных компаний (таких как Mars, Deloitte & Touche, PricewaterhouseCoopers) отлично знают, что в России уже никого не удивишь специальными программами подбора и стажировок молодых специалистов.

С 2007 года в некоторых дочерних предприятиях на все стартовые позиции привлекают исключительно выпускников с высшим и средним профессиональным образованием. Кроме этого, на предприятиях широко используется механизм временного трудоустройства студентов и учащихся для прохождения производственной практики: только за 2006 год через дочернее общество прошли 430 практикантов [25].

С 2004 года последовательно внедряются механизмы конкурсного подбора персонала, в том числе молодых специалистов.

По мысли организаторов, конкурс призван продемонстрировать возможность карьерного продвижения для тех работников, кто уже «перерос» свою нынешнюю должность, стать для них своего рода кадровым «лифтом».

В процессе разработки конкурсных заданий организаторы стремились минимизировать субъективизм оценки, обеспечить прозрачность и открытость критериев отбора. На конкурсе тестировались не только профессиональные, но деловые и личностные качества участников. Целью таких акций стало внедрение новых кадровых технологий, направленных на поиск талантливых и перспективных специалистов и создание эффективного резерва, позволяющего быстро и за счет собственных сил заполнять освобождающиеся руководящие вакансии.

Для анализа мастерства испытуемых применяются и игровое моделирование, позволившее, в частности, определить их навыки совместной работы над общей задачей; умение не только принимать управленческие решения, но и отстаивать их перед руководством в конкретных производственных ситуациях; способность к творчеству и стремление проявлять профессиональную инициативу.

По итогам конкурса сотрудники, показавшие высокие результаты, включаются в кадровый резерв предприятия. После оценки их деятельности в реальных производственных условиях они получат предложение занять вышестоящую должность.

Таким образом, реализуемая на предприятии кадровая стратегия позволяет осуществлять отбор действительно лучших кандидатов, обладающих высоким потенциалом профессионального развития. Разумеется, сотрудничество с победителями конкурса не ограничится их трудоустройством в компанию. На следующем этапе начнется серия мероприятий по производственной и социально-психологической адаптации коллег, составление индивидуальных планов профессионально-личностного развития.

До недавних пор молодые специалисты распределялись в подразделения и филиалы предприятия в основном на рабочие должности и в связи с отсутствием вакансий занимали их достаточно долго. Теперь же для наиболее способных представителей этой категории сотрудников перспективы карьерного роста станут более очевидными.

Новая схема — подбор руководителей «изнутри» с продвижением наверх самых способных, проверенных — более эффективна как с экономической, так и с организационной точки зрения. И, что тоже крайне важно, это существенно повышает трудовую мотивацию молодых работников, создает для них новые стимулы в деле профессионального совершенствования.

Методология формирования резерва позволяет выстроить четкую линию определенности работы с резервом, включающую отбор и формирование резерва, разработку карьерного плана для каждого резервиста, обучение и периодическую аттестацию, назначение на более высокую должность.

Подготовка руководящего персонала, а также специалистов, зачисленных в кадровый резерв, включает обучение по карьерным и индивидуальным планам. Планами предусматривается изучение новых методов хозяйствования, формирование и методов личной работы, нормативных документов, ознакомление с производственной деятельностью родственных предприятий, стажировка в зарубежных фирмах, т. е. конкретные мероприятия, обеспечивающие приобретение специалистом необходимых теоретических и практических знаний.

Программа профессиональной переподготовки кадрового резерва руководителей ОАО «Газпром» стартовала в январе 2004 года. В напряженном ритме обучения, включающем лекционные и практические занятия, деловые игры и тренинги, двухнедельную стажировку в компании «Газ де Франс», менеджеры проводят более 530 часов, то есть примерно четыре месяца [27].

Идея сформировать резервную команду управленцев для решения стратегических задач исходила от самого Председателя Правления ОАО «Газпром» Алексея Миллера, по личному распоряжению которого и была запущена эта программа. Мотивы просты и понятны: корпорация находится в стадии реформирования, идет диверсификация направлений ее деятельности, создаются новые управляющие компании, готовятся к запуску поистине грандиозные проекты. Понятно, что в такой ситуации необходимо иметь кадровый резерв, которому можно поручить реализацию всех этих задач. А критерием отбора «студентов», помимо уровня их профессионализма, служат психологические особенности каждого из участников, его желание работать в команде, продвигаться по карьерной лестнице и настрой на победу.

Безусловно, подготовка достойных преемников является эффективным средством оптимизации использования персонала, его мотивации, подбора и перемещения, руководящих кадров, обеспечения преемственности руководства, а в результате — повышения эффективности работы всего персонала.