Анализ системы принятия решения розничной сети «Магнит» г. Курска

Система принятия стратегических решений в розничной сети «Магнит» может рассматриваться как совокупность трех составляющих:

• — организационного механизма принятия решений, определяющего порядок инициации, подготовки, обсуждения и принятия решений на предприятии; - системы интересов лиц, связанных с предприятием (работников, собственников, представителей деловой и административной среды и др.), и учета этих интересов в процессе подготовки и принятия решений;
• — информационного обеспечения процесса принятия решений.

Начнем с анализа организационного механизма принятия стратегических решений (МПСР). Основные компоненты этого механизма определяются ответами на следующие три группы вопросов.

Группа 1. Распределение функций в процессе принятия решений. Кто:

— инициируетрешение проблемы (ставит вопрос) (директор, кто-то из функциональных руководителей, линейные руководители, работники, внешние консультанты);

• — готовит (прорабатывает) решение;
• — обсуждает возможные варианты решения;
• — принимает решение.

Группа 2. Распределение интересов в процессе принятия решений. В чьих интересах принимаются основные решения:

• — директора;
• — директора и его «команды» (заместителей);
• — некоего «руководства предприятия»;
• — коллектива предприятия;
• — ядра коллектива;
• — собственников (акционеров, владельцев паев ит.п.);
• — деловых партнеров предприятия;
• — представителей административной среды;
• — предприятия как функционального субъекта всистеме общественного разделения труда;
• -предприятия как носителя производственногопотенциала.

Группа 3. Порядок действий в процессе принятия решений. Как принимаются решения:

• — в ходе коллегиального обсуждения директором;
• — в ходе коллегиального обсужденияголосованием;
• — в ходе коллегиального обсуждения на основе консенсуса (общего согласия);
• — директором после коллегиального обсуждения;
• — директором единолично без коллегиальногообсуждения.

К этой же группе сведений о предприятии могли бы быть отнесены более глубокие вопросы, связанные с традиционно преобладающими на каждом предприятии методами сравнения и отбора вариантов: какие критерии сравнения применяются, какая информация при этом используется, ведется ли сопоставление с имеющейся стратегией и т. д. Однако сбор таких сведений в сегодняшней ситуации практически невозможен, поэтому идентификация МПСР опирается на ответы первых трех групп.

В зависимости от сочетания ответов на приведенные вопросы сформируем тип организационного механизма принятия стратегических решений на предприятие ЗАО «Тандер».

В трех филиалах розничной сети «Магнит» г. Курска мною было проведено анкетирование персонала. В результате анализа полученной информации выявилась следующая картина:

• — директор (здесь и далее имеется ввиду не генеральный директор, а региональный менеджер, курирующий все магазины Курской области) практически во всех случаях осуществляет принятие решения или участвует в этом на финальной стадии процесса;
• — значителен (83%) по сравнению с другими (заместители директора — 43%, функциональные руководители — 33%, линейные — 20%, представители внешних собственников — 15%) его вклад и в постановку той или иной проблемы. Участие в проработке и обсуждении проблем относительно скромно (проработка — всего 20%) и существенно уступает участию заместителей и функциональных руководителей;
• — штабные функции исполняют в основном функциональные руководители и иногда линейное руководство (участие в проработке и обсуждении важнейших проблем линейных руководителей подтвердили около половины респондентов). Что же касается участия представителей коллектива, собственников и внешних для предприятия консультантов, то оно исчерпывается единичными случаями;

Выводы из анализа данной информации могут быть сформулированы следующим образом:

• — во-первых, принятие финальных решений является практически исключительной прерогативой «первого лица»; штабные функции возложены на функциональных руководителей;
• — во-вторых, постановка проблем также замыкается на директоре, участие остальных руководителей невелико. Фактически это означает, что стратегический маркетинг реально осуществляется также «первым лицом»;
• — в третьих, роль остальных работников сети, а также собственников, партнеров и экспертов в процессе принятия стратегических решений незначительна.

Как следует из полученных данных, более 85% респондентов полагают, что коллегиальное обсуждение имеет место. Однако даже в тех случаях, когда соответствующая коллегия собирается, директор не принимает, как правило, решение непосредственно в ходе совещания. Это подтверждает вывод о том, что как заместители, так и функциональные руководители по существу выполняют штабные функции, принятие решений (но не ответственность за них!) являются прерогативой директора.

На вопрос о том, информируется ли коллектив о принятых наиболее важных (стратегических) решениях, все множество ответивших разделилось следующим образом: 68% считают, что коллектив всегда информируется о принятых стратегических решениях, 32% придерживаются противоположного мнения. Более детальный пообъектный анализ выявил, что речь идет скорее о видимости, чем о реальности, «стратегической информированности» коллектива.

На вопрос о том, нуждается ли система принятия стратегических решений розничной сети «Магнит» в кардинальном изменении, 37% отвечавших признали систему безупречной. Это означает, по-видимому, что многие не видят связи между системой принятия решений и ее результатами. На чем базируется такое мнение? Очевидно, эти люди считают, что авторитарный стиль управления, глубоко укоренившийся на предприятии, не может быть смягчен никакой системой. Тем не менее относительно значимое количество респондентов признает необходимость улучшения системы. Среди направлений этого улучшения (все направления были перечислены в целевом изложении, т. е. без указания того, как именно добиться изменения системы в нужном направлении) 37% отвечавших отметили необходимость «большего соответствия частных решений общей стратегии», 16% - необходимость «более широкого охвата проблем» и по 10% - оставшиеся два варианта: «более оперативное реагирование на проблемы» и «более полный учет интересов коллектива».

В целом проведенный анализ показывает следующее. Центральной в розничной сети «Магнит» Курской области является фигура директора (регионального менеджера). Он принимает решения практически бесконтрольно, в ряде случаев опираясь на мнение некоторых своих заместителей и функциональных руководителей, играющих роль штаба. Часть решений принимается без надлежащей проработки и анализа последствий, в том числе анализа риска. Поскольку инициатором постановки проблем, требующих решения, в большинстве случаев является директор или реже — его заместитель, то часть проблем, требующих стратегического реагирования, ускользает от «внимания предприятия». Это относится в первую очередь к вопросам маркетинга, взаимосвязей предприятия с потребителями и поставщиками, формами осуществления возвратов и просроченной продукции. По сути функции маркетинга исполняет директор или его заместители, а не соответствующие подразделения.

Такая ситуация не способствует реализации долгосрочных интересов предприятий, снижает информированность предприятия, не дает возможности своевременно заметить рыночное сигнализирование и подготовиться к изменениям в рыночном окружении. Необходимо выделение в структуре предприятия функциональных единиц, играющих «впередсмотрящих».

Так же среди работников розничной сети «Магнит» было проведено анкетирование, цель которого заключалась в том, что бы выявить тип механизма принятия решений. В целом получены следующие данные, характеризующие распределение магазинов «Магнит» по типам механизмов принятия решений. Во втором столбце приведена процентная доля магазинов в общем количестве магазинов, от которых получены ответы на все вопросы, допускающих отнесение к тому или иному типу механизма принятия решений (см. Таблица 1).

Более чем у половины обследованных руководителей от низшего звена до высшего розничной сети «Магнит» оказались вполне выраженными черты авторитарного стиля управления, причем у руководителей низшего звена процветает не просто авторитарный, а по существу диктаторский стиль управления.

Уровни большинства показателей результатов и эффективности деятельности магазинов «авторитарной» группы несущественно отличаются от средних по всей выборке, что говорит о поведенческой представительности данной группы и подтверждает тезис о доминировании «наноэкономических» факторов в поведении розничной сети.

Ряда стратегических кадровых, ценовых, структурных и иных ошибок, отразившихся на результатах деятельности сети, можно было бы избежать, если бы система принятия решений носила более демократический характер. Сейчас мнение коллектива практически не играет роли в принятии решений. Между коллективом и руководством имеется значительный разрыв, подрывающий корпоративный дух предприятия. Система принятия решений нуждается в изменении главным образом в части повышения роли стратегического управления, влияния избранной стратегии на жизнь предприятия, консолидации сил коллектива в направлении поиска и реализации конкурентных преимуществ сети.

Принятие решений в условиях риска с использованием нечеткой игровой модели.

Далее, используя модель В. В. Круглова, доктора техн. наук, мы выясним — удачным ли является инвестиционный проект, который подразумевает выкуп сетью «Магнит» сеть магазинов «Мир продуктов» в Курске.

Риск в той или иной мере влияет на методологию разработки любого управленческого решения. Риски возникают в ситуациях, условия наступления которых при принятии решений связаны с:

— альтернативностью, которая предполагает необходимость выбора из нескольких возможных вариантов решения (если нет выбора, рисковая ситуация не возникает);

— неопределенностью будущей ситуации (отсутствие однозначности или незнание истинного значения параметра, влияющего на результат решения). Риск возникает, если ход реальных событий отличается от ожидаемого, что обусловливает как выигрыш, так и потери.

Мы рассматриваем задачу принятия решения об участии в инвестиционном проекте торгово-розничной сети «Магнит» в условиях риска на основе нечеткой игровой модели. Такие задачи достаточно часто рассматриваются в литературе, при этом в качестве моделей, отражающих риск, используются классические матричные игровые модели с поиском решения в классе смешенных стратегий, то есть на основе вероятностного подхода. Он, однако, предполагает выполнение вероятностных предпосылок, в частности, повторяемости опытов. В условиях инвестиционных проектов повторяемость может трактоваться только как возможность осуществления многих однородных проектов на протяженном временном интервале при неизменных условиях. Вряд ли это возможно в реальной практике, поэтому мы рассматриваем модель, учитывающую уникальность каждого проекта (и уникальность связанного с ним решения).

Возьмем инвестиционный проект, который может быть 1) реализован полностью и принести инвестору некоторый доход a1; 2) может быть выполнен частично и принести доход (или потери) a2; 3) может быть не реализован, и тогда речь может идти только о потерях a3 для инвестора (значения дохода будем учитывать со знаком «+», потерь — со знаком «-»). Предполагается, что числовые значения (или, по крайней мере, их оценки) величин a1, a2, a3 известны. Предполагается, что проект уникален.

Инвестор может выбрать одну из двух стратегий поведения:

• 1) участвовать в предлагаемом проекте;
• 2)не участвовать в проекте.

Требуется выбрать такую стратегию поведения инвестора, при которой его выигрыш от участия в проекте был бы, по крайней мере, не отрицательным, то есть чтобы в наихудшем случае потери инвестора были бы равны нулю.

Алгоритм решения. Описываемую ситуацию можно отобразить матрицей выигрышей игрока A (инвестора) матричной игры двух игроков.

В таблице через A1 и A2 обозначены альтернативы поведения инвестора (A1 — участвовать в проекте, A2 — не участвовать), а через Bj — ситуации по реализации проекта (B1 — проект полностью реализован, B2 — реализован частично, B3 — не реализован). Элементы верхней строчки таблицы — значения выигрыша (потерь) игрока A (инвестора) при выборе им альтернативы A1 в зависимости от стратегии игрока B, то есть значения a1, a2, a3. Элементы нижней строчки — нули, поскольку при отказе от участия в проекте инвестор скорее всего ничего не теряет и не приобретает.

Приведем такую матричную модель к нечеткому виду, полагая, что экспертным путем можно определить степени принадлежности для альтернатив «природы», то есть числа. Смысл числа — это степень уверенности, что «природой» будет выбран вариант Bj (сумма этих чисел не обязательно равна единице).

Интерпретация модели в случае выбора игроком A альтернативы A1 отражается в этом случае набором нечетких продукционных правил:

П1: если x есть B1, то y есть a1,.

П2: если x есть B2, то y есть a2,.

П3: если x есть B3, то y есть a3.

Здесь переменная x отображает состояние игрока B («природы»), а y — выигрыш (потери) игрока A (инвестора). Степень истинности предпосылки первого правила (П1) равна, очевидно, 1, второго — 2, и третьего — 3. При этом набор приведенных нечетких правил вместе с принятыми условиями образуют модель нечеткого логического вывода Ванга—Менделя, согласно которой четкое значение переменной вывода (в рассматриваемом случае — значение выигрыша Q1) определяется по формуле (1).

При выборе игроком A стратегии A2, очевидно, выигрыши (потери) инвестора равны нулю Q2 = 0.

Вопрос о выборе стратегии решается теперь проверкой неравенства:

Q1 > Q2 или Q1 > 0 (2).

Если это неравенство выполняется, то в проекте следует участвовать, если не выполняется — отказаться.

Изложенное позволяет предложить следующее представление алгоритма принятия решения в условиях риска:

• 1)формируется перечень {Bj} стратегий «природы», то есть возможных исходов, связанных с проектом;
• 2)экспертным путем определяются соответствующие степени принадлежности;
• 3)определяются величины выигрыша (потерь) {aj} для каждой стратегии «природы» в случае участия инвестора в проекте;
• 4)по формуле (1) рассчитывается ожидаемое значение выигрыша Q1;
• 5) проверяется неравенство (2); если оно справедливо, принимается решение об участии в проекте.

Пусть участие в инвестировании проекта дает инвестору в случае полной реализации проекта прибыль в 3 млн руб., при частичной — в 1 млн руб., а при провале проекта — убытки в размере 10 млн руб. При этом в соответствии с (2) имеем.

Q1 = 3×0,9 + 1×0,4 — 10×0,2 = 1,1 [млн. руб.].

Q2 = -0,9 + 0,4 + 0,2 = -0,3.

Q1 > 0.

Q1 > Q2.

Неравенство (2) при этом выполняется, и в проекте можно участвовать. Замечу (это — отличие от вероятностного подхода), что Q1 — не ожидаемый средний выигрыш (потери), а просто некоторая, вообще говоря, нечеткая величина, знак которой определяет выбор той или иной альтернативы.