Разработка мероприятий по стимулированию продаж товаров розничного торгового предприятия ООО «Вестли»

Рекомендации по рационализации товародвижения на предприятии

Сегодня ООО «Вестли» имеет устойчивые позиции на рынке розничной торговли парфюмерией и косметикой города. Многолетний успех Компании на рынке был достигнут благодаря ряду факторов.

В первую очередь, Компания укрепила позиции и расширила присутствие за счет активного продвижения торговых марок, а также постоянного расширения и развития ассортимента.

Основными компонентами производственной и маркетинговой стратегии в Компании являются:

• · стремление быть высокоэффективным продавцом с низкими производственными затратами и качеством продукции мирового уровня;
• · развитие проектов продаж новой продукции;
• · применение современных производственных и информационных технологий;
• · применение современных методов планирования и управления.

ООО «Вестли», стремясь занять выгодную позицию на рынке по отношению к конкурентам, постоянно нацелено на создание конкурентных преимуществ. Из основных направлений достижения конкурентного преимущества фирма «Вестли» выбрала продуктовое и ценовое лидерство.

Маркетинговая стратегия, принятая фирмой, устанавливает, на каких именно потребителей будет ориентироваться магазин, с какими магазинами конкурировать и каким образом удовлетворять потребности своих клиентов.

В оргструктуре ООО «Вестли» имеется маркетолог, что уже свидетельствует о серьезности намерений фирмы работать на потребителя.

При выборе поставщиков фирма ориентируется на их надежность, качество, и ассортимент предлагаемых товаров.

Ассортимент товаров формируется под воздействием спроса покупателей и мировых тенденций, что в принципе обоснованно. Фирма «Вестли» предпочитает прямые каналы поставки товаров.

Примечательно, что значительное внимание (и средства) уделяется исследованию рынка. Как результат, руководство этой фирмы считает, что знает своего покупателя и в своей деятельности рассчитывает на определенную группу потребителей.

В магазине широко используется самообслуживание. Это позволяет ускорить операции по продаже товаров, увеличить пропускную способность, расширить объем реализации товаров. Большое внимание уделено удобству покупателей. Торговые залы хорошо освещены, аккуратный и стильный дизайн помещений создает комфортную атмосферу для покупателей.

Основная цель маркетинговой политики компании «Вестли» состоит в привлечение и удержании клиентов посредством улучшения узнаваемости собственного брэнда, оповещение клиентов о высоких стандартах качества торгового ассортимента компании и конкурентных ценах. В рамках данной стратегии компания использует следующие маркетинговые мероприятия:

• · снижение цен на ряд наиболее популярных торговых наименований. Информирование покупателей происходит посредством распространения печатных материалов в магазине;
• · выпуск информационных брошюр и проведение рекламных акций с крупнейшими поставщиками;
• · распространение дисконтных карт, которые представляют их обладателям скидки на все товары магазина;
• · проводящиеся опросы мнений покупателей с целью выявления предпочтений целевых групп покупателей;
• · размещение специальных ценников с логотипом магазина на товарах, продающихся в рамках рекламных акций;
• · проведение праздничных акций путем предоставления скидок или вручения специальных подарков.

Главным фактором успеха ООО «Вестли» служат хорошие межличностные отношения между предприятием и его партнерами. И такой подход к делу приносит свои плоды: компания в числе лидеров рынка.

Большие объемы продаж и большие складские запасы позволяют Компании устанавливать привлекательные цены для покупателей, предоставлять скидки и бонусы.

К тому же ООО «Вестли» работает только с производителями, предоставляющими сертификаты на каждую партию продукции.

Использование различных методов стимулирования сферы торговли способствует повышению заинтересованности клиентов к установлению контактов с ООО «Вестли», поддержанию устойчивых партнерских отношений с существующими клиентами, что, в конечном счете, выражается в расширении рынков сбыта и росте объема продаж.

Для повышения эффективности комплекса маркетинга в целом необходимо проанализировать методы стимулирования продаж ООО «Вестли». Цели стимулирования и продвижения продаж можно разделить на 2 сферы: стимулирование спроса и улучшение образа компании в глазах различных общественных групп. Под продвижением понимается совокупность различных видов деятельности компании по доведению информации о достоинствах покупки продукции в ООО «Вестли» до потенциального потребителя и стимулирования у них желания приобрести товар именно в ООО «Вестли». Продвижение осуществляется путем использования средств рекламы, таких методов стимулирования сбыта, как персональные продажи, связи с общественность и др.

В 2012 году предприятие вело активную рекламную политику, что положительно сказалось на объемах прибыли. В основном, информация размещалась на фасаде здания магазина, проводились рекламные акции, распространялись рекламные брошюры, что положительно сказывалось на информировании клиентов о преимуществах покупки парфюмерии и косметики в ООО «Вестли» .

В 2011 году был полностью отремонтирован торговый зал, закуплены новые стенды для представления на них оборудования.

Периодически происходит распродажа различных товарных групп, залежавшихся на складе по сниженным ценам. Так, скидки на подобные товары колеблются от 5% до 30%. Для стимулирования постоянных клиентов предусмотрены поощрения в виде накопительной системы скидок от 3% до 15%.

Применение системы скидок в современных условиях способно сформировать постоянную клиентскую базу. Персональные скидки на сегодняшний день представляют собой наиболее эффективную форму конкурентной борьбы.

Персональные продажи являются важным звеном в стимулировании продаж. Все продавцы-консультанты являются высококлассными специалистами в области вентиляционного оборудования. Приходя в демонстрационный зал ООО «Вестли», клиенту предлагается бесплатная консультация по любому интересующему его товару. В процессе консультирования продавец подбирает продукцию исходя из суммы денежных средств, которую готов потратить потребитель, а также, непосредственно, потребностей клиента.

Стимулирование продавцов-консультантов ООО «Вестли» является важным элементом стимулирования розничных продаж. Если продавцы слабо заинтересованы в увеличении оборота и прибыли Компании, предприятие может терять значительные денежные средства, вложенные в организацию хозяйственной деятельности, а также — упущенную выгоду. Так, продавцы-консультанты получают достаточно высокую заработную плату, которая складывается из постоянного оклада и процента от оборота. Таким образом, продавцов мотивируют продавать больше.

На сегодняшний день магазин парфюмерии и косметики ООО «Вестли» занимает прочное лидирующее положение на местном рынке.

Основная цель ассортиментной политики — выработка решения, направленного на приведение ее в соответствие с объемом и структурой рыночного спроса и товарного предложения по конкретным видам товара, номенклатуре, группам.

Отсутствие в торговле нужных товаров, их узкий, нестабильный или несоответствующий ассортимент порождают неудовлетворенный спрос, что отрицательно сказывается на эффективности торговли.

Огромный ассортимент продукции, более десятка тысяч наименований и более 150 марок-производителей, среди которых такие известнейшие, как Сhristian Dior, Guerlain, Chanel, Kenzo, Estee Lauder и многие другие. Ассортимент магазина позволяет удовлетворить любые потребности клиентов. Количество постоянных покупателей неуклонно растет. Компания предлагает своим покупателям новые коллекции макияжа и парфюмерии от мировых производителей, запуск которых происходит одновременно во всем мире. Клиентов встречают профессиональные консультанты, которые постоянно проходят специальную подготовку на внутренних и международных тренингах, проводимых фирмами-производителями элитной парфюмерии и косметики.

В магазине постоянно проводятся презентации новой продукции, специальные акции с вручением подарков от фирм-производителей. А также постоянно действует система «подарок на покупку», когда покупателям вручаются ароматы и аксессуары известных марок, а также эксклюзивные подарки от магазина. Одним из основных направлений товарной политики предприятия является сегментация рынка, позволяющая аккумулировать средства предприятия на определенном направлении своего бизнеса.

Сегментирование рынка — это разделение его на четкие группы покупателей, для каждой из которых могут потребоваться отдельные товары или комплексы маркетинга.

Рисунок 3.1 — Сегментация рынка покупателей ООО «Вестли» .

Сегментация рынка продукции ООО «Вестли» представлена в следующем виде: 54% - «средний класс» (с доходом до 10 000 рублей в месяц на члена семьи).

• 3% - «малоимущие» (с доходом до 5000 рублей в месяц на члена семьи)
• 15% - «наиболее обеспеченные», в основном руководители с доходом выше среднего
• 3% - бизнесмены
• 8% - пенсионеры
• 17% - студенты

Таблица 3.1- Сегментирование рынка.

Подводя итог проведенному исследованию можно отметить, что чистая прибыль за 2012 год повысилась на 3067 тыс. руб., за счет следующих показателей: товарооборот магазина вырос на 8663 тыс. руб. или 15,81%, рентабельность затрат повысилась на 17,8% и составила 43,14%, рентабельность продаж повысилась на 13,19% и составила 26,83%.

За рассматриваемый период возросла средняя заработная плата торговых работников с 21 до 33 тыс. руб., т. е. на 50%.

Темп роста производительности труда составил 86,86%. Это позволяет говорить о неэффективной системе стимулирования труда не связанной с результатами деятельности работников предприятия. В идеале темпы роста производительности труда должны быть выше темпов роста заработной платы — это свидетельствует о наличии резервов роста промышленного производства. Наблюдаемая тенденция роста заработной платы при более низких темпах роста производительности труда связана прежде всего с необходимостью решения социальных проблем и мотивации персонала.

Главным фактором успеха ООО «Вестли» служат хорошие межличностные отношения между предприятием и его партнерами. Большие объемы продаж и большие складские запасы позволяют Компании устанавливать привлекательные цены для покупателей, предоставлять скидки и бонусы. К тому же ООО «Вестли» работает только с производителями, предоставляющими сертификаты на каждую партию продукции.

Анализ показал, что важными конкурентными преимуществами Компании являются оперативность и индивидуальный подход к каждому клиенту. У компании сложились деловые и в то же время доверительные отношения с клиентами.

Таким образом существующую систему стимулирования сбыта можно охарактеризовать как эффективную, но с резервами роста.

На основе анализа товародвижения в ООО «Вестли», можно разработать рекомендации по логистизации применительно к ключевым бизнес-процессам (таблицу 3.2).

Таблица 3.2-Рекомендации по совершенствованию товародвижения.

В настоящий момент стратегическая цель ООО «Вестли» состоит в увеличении занимаемой доли рынка в конкурентной борьбе. Построение действующей и прозрачной системы логистического менеджмента позволит предприятию осуществлять актуальное стратегическое управление не только с целью удержания и увеличения доли рынка, но и позволит оценить возможности развития как необходимый фактор существования предприятия в будущем.

При этом ООО «Вестли» теряет несколько дней на приемку в крупных партий товара от поставщиков. Приемка включает проверку товара по наименованиям, пересчет количества, занесение в информационную систему, постановку прихода на остаток, ценообразование. В процессе участвуют три подразделения: склад, бухгалтерия, отдел логистики.

• 75% товара принимается в срок, превышающий три дня, иногда процедура растягивалась до восьми дней, нередко случались потери. Большинство товара поступает с фиксированной отсрочкой платежа, поэтому Компания заинтересована в том, чтобы продукция как можно скорее распределялась по подразделениям предпритяия. Руководство организации, знакомое с методологией постоянного совершенствования (kaizen), поставило цель добиться приемки в срок, не превышающий трех дней, и без дополнительных инвестиций. Проект может быть реализован по следующему плану.
• 1. Наблюдение за процессом приемки в течение нескольких дней: разные смены, приходы от различных поставщиков.
• 2. Выявление потери времени и действия, не добавляющие стоимости (такие как ожидание, неоправданное перемещение товара и т. п.).
• 3. Анализ статистики обработки приходов по этапам.
• 4. Сокращение количества потерь.

Наблюдения подтвердили, что наибольшие резервы уменьшения продолжительности приемки нужно искать в сокращении времени разгрузки и обработки приемным отделом, а также сроков расстановки (таблица 3.3).

Таблица 3.3- Данные о продолжительности различных этапов приемки товара за январь 2012 г. в ООО «Вестли» .

Эти цифры заставляют задуматься. Действительно, зачем тратить целых три дня на приемку товара? Сложив время обработки прихода бухгалтерией, вывоза и расстановки товара на складе хранения, мы получим примерно 24 часа. И если бы удалось добиться, чтобы разгрузка товара и обработка прихода также осуществлялась за 24 часа, то приемка могла бы занять двое суток вместо трех.

В процессе наблюдения за приемкой в Компании «Вестли» выявились следующие категории потерь:

• 1. Неравномерность приходов.
• 2. Бесполезные перемещения.
• 3. Ожидание вывоза и расстановки товара на складе постоянного хранения.

Неравномерность приходов.

Большинство приходов обрабатывалось следующим образом: товар, поступивший в первой половине недели (понедельник, вторник, среда), принимался достаточно быстро. Если же товар привозили в четверг, то заведующий складом нередко заканчивал его обработку поздно вечером в пятницу, и, как следствие, все выходные продукция лежала мертвым грузом, поскольку бухгалтерия оформляла приход товара в информационной системе только в понедельник. То же самое происходило, если товар поступал в пятницу или субботу. В результате весь понедельник бухгалтерия обрабатывала приходы четверга, пятницы и субботы. Заведующий складом, в свою очередь, в понедельник завершал обработку приходов пятницы и субботы, поэтому уложиться в три дня было очень трудно.

Реализованные действия:

• 1. Проведены переговоры с поставщиками Компании, целью которых был переход к развозке товара на поддонах. Это позволит сократить время разгрузки на несколько часов (благодаря наличию рампы поддоны с товаром просто вывозятся в зону приемки).
• 2. Предложено установить плавающий график сотрудников.

Бесполезные перемещения Если вывоз из зоны приемки по каким-то причинам задерживался (например, были заполнены ячейки передачи либо погрузчики, осуществлявшие вывоз, использовались на других работах), то очень быстро наступал коллапс. В зоне приемки находились стеллажи двухъярусного хранения, и между ними необходимо было поддерживать пустые проходы. Если же продукция от поставщиков продолжала поступать, а вывоз не осуществлялся, проходы тут же забивались, что крайне затрудняло доступ ко второму ярусу: товар приходилось перемещать с места на место, чтобы добраться до поддонов, которые нужно было вывозить раньше. Неудивительно, что подобные бесполезные перемещения многократно увеличивали время приемки.

Выделялись зона разбора (где товар раскладывался по поддонам в соответствии с наименованием и проверялся) и зона приемки (в которой имелись ячейки с подписанными адресами хранения — в них осуществлялся прием товара в информационную систему с наклейкой штрих-кода).

Реализованные действия:

• 1. Из зоны приемки убраны все стеллажи хранения (остался только ряд стеллажей вдоль прохода). Это позволило сократить проходы между рядами (теперь можно вывозить товар с помощью гидравлической тележки, а не погрузчика с радиусом разворота 3,5 м) и увеличить количество ячеек в зоне приемки.
• 2. Выполнена разметка зоны приемки — таким образом, чтобы любой поддон с товаром можно было вывезти, не касаясь других поддонов.
• 3. Создана технология приемки (простые визуальные схемы и правила), которая позволила работать с товаром «в одно касание» (прикасаться к товару только один раз в процессе приемки).
• 4. Введена приоритетность обработки приходов. Основным приоритетом является сумма (более дорогой приход принимается первым), но учитывается и физический объем прихода (чтобы не занимать большую часть площади приемной зоны), а также дефицитность (отсутствие подобного товара на складе постоянного хранения).

Для рабочих были сформулированы правила размещения товара (см. Приложение 6). Был сделан визуальный стенд для рабочих, поясняющий применение данных правил (Приложение 7).

Ожидание вывоза и расстановки товара Нередко погрузчики, осуществлявшие вывоз, были заняты на иных работах.

Реализованные действия Предложено один погрузчик закрепить на вывоз товара из зоны приемки на склад постоянного хранения. Это позволит уменьшить зависимость времени приемки.

Наличие большой базы постоянных клиентов является основным конкурентным преимуществом ООО «Вестли». Деятельность по достижению этого конкурентного преимущества имеет два направления: привлечение новых и удержание уже имеющихся клиентов.

Практика показывают, что ключевую роль в поддержании и увеличении клиентской базы играет удержание клиентов, однажды уже воспользовавшихся услугами данной компании и развитие с ними долгосрочных отношений, то есть превращение новых клиентов в постоянных. Таким образом, основным фактором поддержания и роста клиентской базы, а значит и совокупной выручки ООО «Вестли», является лояльность клиентов.

Таким образом, для удержания клиентов и формирования высокого уровня их лояльности, наиболее значимым фактором будет максимально полное удовлетворение их потребностей, которое зависит от четырех главных составляющих процесса обслуживания: качества товара, ассортимента, цены и индивидуального подхода к каждому клиенту (два последние более значимы чем два первые).

Очевидно, что для ООО «Вестли» взаимосвязь между выделенными двумя направлениями деятельности — привлечением новых и удержанием уже имеющихся клиентов — такова, что факторы эффективности второго из них непосредственным образом усиливают эффективность первого. Цепочка зависимостей факторов выглядит следующим образом:

• · чем ниже цена продукции и способность компании удовлетворять индивидуальные потребности клиентов (скидки, бонусы и т. д.), тем выше степень удовлетворенности клиента сотрудничеством с ООО «Вестли» ;
• · чем выше степень удовлетворенности клиента, тем больше вероятность развития с ним долгосрочных отношений, то есть повышения его лояльности компании;
• · чем больше у компании постоянных клиентов, способных дать положительную рекомендацию своим друзьям и коллегам, и, соответственно, чем лучше деловая репутация ООО «Вестли» как профессионала своего дела, тем проще и дешевле обходится ей привлечение новых клиентов.

Схематически взаимосвязь между описанными факторами и процессами отображена на рисунке 3.1.

Рисунок 3.2- Модель конкурентоспособности ООО «Вестли» .

Таким образом, стратегия управления ООО «Вестли» должна приводить к построению долгосрочных отношений с клиентами и удовлетворять следующим требованиям:

• · приводить к построению долгосрочных отношений с клиентами;
• · позволять использовать индивидуальный подход к удовлетворению потребностей большого количества клиентов;
• · обеспечивать постоянное высокое качество товара, низкие цены и широкий ассортимент;
• · развивать способность компании к инновационной деятельности, то есть отслеживанию изменений предпочтений целевой аудитории и в соответствии с ними быстро разрабатывать и выводить на рынок новые продукты.