Сущность и методы принятия управленческих решений

Результатом работы менеджера является управленческое решение. От того, каким будет это решение, зависит вся деятельность организации, зависит и то, будет ли достигнута поставленная цель или нет. Поэтому принятие менеджером того или иного решения всегда представляет собой определенные трудности. Это связано и с ответственностью, которую берет на себя менеджер и с неопределенностью, которая присутствует при выборе одной из альтернатив.

Принятие решений не является прерогативой только менеджеров. В конце концов, все мы буквально каждый день принимаем решения. Правда, не все наши решения такие судьбоносные, как те, которые приходится принимать менеджерам организации. Тем не менее, наши решения оказывают значительное влияние на нашу жизнь.

Большинство проблем, которые встречаются в работе менеджера, не так часто повторяются, и поэтому их решение является своего рода проблемой выбора, который совершить не всегда легко.

Важные решения отнюдь не обязательно носят стратегический характер. Они могут относиться к любой сфере деятельности организации, например к ее структурам, системам контроля, реакциям на внешнюю среду, человеческим ресурсам. Сталкиваясь с непредвиденной проблемой, менеджер обязан принять решение, направленное на ее устранение, претворить его в жизнь и проконтролировать его последствия (возможно, понадобится внесение корректив). Именно процесс принятия решений определяет действенность управления, эффективность преодоления возникающих трудностей [30, с. 74].

Обратимся к таблице 1.1, в которой дается информация по литературным источникам вопросов касающихся управленческих решений.

Анализ таблицы дает возможность сделать вывод, что 30% авторов согласны с идеей, что при определении уровня результативности управленческих решений на предприятии (организации) применяется показатель эффективности, а не производительности труда. Это является следствием специфики труда управленцев, т. е. управленческий персонал, в отличие от производственных работников, воздействует на предмет материального производства и влияет на эффективность опосредованно, через деятельность других работников, путем принятия решений.

Менеджером можно назвать человека только тогда, когда он принимает организационные решения или реализует их через других людей. Следовательно, принятие решений — одна из составных частей любой управленческой функции. Поэтому понимание природы принятия решений важно для всякого, кто хочет преуспеть в искусстве управления. Принятие решения представляет собой сознательный выбор среди имеющихся вариантов или альтернатив направления действий, сокращающих разрыв между настоящим и будущим желаемым состоянием организации. Таким образом, данный процесс включает в себя много различных элементов, но непременно в нем присутствуют такие элементы, как проблемы, цели, альтернативы и решения — как выбор альтернативы. Процесс принятия решения представлен в приложении А.

Как правило, любое управленческое решение попадает в одну из двух категорий: оно может быть либо программируемым, либо непрограммируемым. Программируемые решения связаны с достаточно часто возникающими в деятельности организации ситуациями, что позволяет разработать правила принятия решений в будущем. К таким решениям относится в частности, решение о заказе бумаги и канцелярских принадлежностей при снижении их запасов до определенного уровня. Менеджеру достаточно один раз сформулировать правила принятия таких решений, и его подчиненные и другие работники будут просто исполнять их.

Непрограммируемые решения связаны с неопределенными ситуациями, которые имеют большое значение для деятельности организации.

Многие непрограммируемые решения связаны со стратегическим планированием (высокий уровень неопределенности внешней среды и необходимость принятия сложных решений). Решения о разработке нового товара или услуги, выходе на новый географический рынок, переносе офиса в другой город — все это примеры непрограммируемых ситуаций.

В идеале принятие управленческого решения осуществляется на основе исчерпывающей информации. Известно, что одним из важнейших инструментов управления в руках менеджера является находящаяся в его распоряжении информация. Используя и передавая эту информацию и получая обратные сигналы, он организует, руководит и мотивирует подчиненных. Многое зависит от его способности передавать информацию таким образом, чтобы достигалось наиболее адекватное ее восприятие теми, кому она предназначена. Многие менеджеры понимают важность этой проблемы и уделяют этому большое внимание.

В процессе коммуникации информация передается от одного субъекта другому. Субъектами могут выступать отдельные личности, группы и даже целые организации. В первом случае коммуникация носит межличностный характер и осуществляется путем передачи идей, фактов, мнений, намеков, ощущений или восприятия, чувств и отношений от одного лица другому в устной или какой-либо другой форме (письменно, жестами, позой, тоном голоса и т. п.) с целью получения в ответ желаемого поведения.

Коммуникация и информация различные, но связанные между собой понятия. Коммуникация включает в себя и то, что передается, и то, как это «что» передается. Для того чтобы коммуникация состоялась, необходимо, как минимум, наличие двух людей [14, с. 270].

Коммуникация предъявляет требования к каждому из участников управленческого взаимодействия. Так, каждый участник должен обладать всеми или некоторыми способностями: видеть, слышать, осязать, воспринимать. Эффективная коммуникация требует от каждой из сторон определенных навыков и умений, а также наличия определенной степени взаимного понимания.

Термин «коммуникация» происходит от лат. «communis», означающего «общее»: передающий информацию пытается установить «общность» с получающим информацию. Отсюда коммуникация может быть определена как передача не просто информации, а значения или смысла с помощью символов.

Эффективная межличностная коммуникация в силу ряда причин важна для успеха в управлении. Во-первых, решение многих управленческих задач строится на непосредственном взаимодействии людей (начальника с подчиненным, подчиненных друг с другом) в рамках различных событий.

Во-вторых, межличностная коммуникация, возможно, является лучшим способом обсуждения и решения вопросов, характеризующихся неопределенностью и двусмысленностью.

Если люди не смогут обмениваться информацией, то они не сумеют работать вместе, формулировать цели и достигать их. Коммуникации сложный процесс, состоящий из взаимозависимых шагов, каждый из этих шагов нужен для того, чтобы сделать наши мысли понятными другому лицу. От 50% до 90% своего рабочего времени менеджер тратит на коммуникации. Тем самым он реализует свои роли в межличностных отношениях, информационном обмене, процессе принятия решений, а также в управленческих функциях [14, с. 277].

Когда руководитель производства передает указания или иную информацию через средства связи, он должен быть уверен, что его сообщение будет правильно понято и своевременно получено. Важным является и обратный процесс передачи информации — от подчиненного к руководителю. На этом этапе бывают сбои, низшее звено не всегда знает, какая информация нужна руководству для принятия тех или иных решений. В этом заключается серьезная проблема, так как источником информации для решений на самом высоком уровне являются низшие звенья организации [15, с 142].

Коммуникации можно разделить на три взаимосвязанные сферы.

Коммуникации между организацией и средой. С потребителями они сообщаются с помощью рекламы и других программ продвижения товаров и услуг на рынок. В сфере отношений с общественностью первостепенное внимание уделяется созданию определенного образа — «имиджа» организации на местном, региональном, общенациональном или международном уровне. На уровне взаимодействия с государством организациям приходится заполнять многочисленные отчеты и т. д.

Межуровневые коммуникации. Информация перемещается в организациях с уровня на уровень в рамках вертикальных коммуникаций. Она может передаваться по нисходящей, т. е. с высших уровней на низшие. Таким путем сообщается о текущих задачах и процедурах, изменении приоритетов и др.

Помимо того организация нуждается в коммуникациях по восходящей. Такая информация с низших уровней на высшие позволяет осуществить контроль над действиями подчиненных, внести коррективы в организацию и планирование деятельности организации.

Коммуникации между различными отделами (одноуровневые). Обмен информацией между подразделениями одного уровня необходим для координации задач и действий.

При обмене информацией отправитель и получатель проходят несколько взаимосвязанных этапов. Их задача — составить сообщение и использовать канал для передачи таким образом, чтобы обе стороны поняли и разделили исходную идею [11, с. 279].

Межличностные коммуникации включают следующие этапы:

Зарождение идеи — на этом этапе отправитель решает, какую значимую информацию сделать предметом коммуникации.

Кодирование и выбор канала — отправитель кодирует информацию с помощью символов и использует определенные средства передачи сообщения.

Передача сообщения.

Декодирование — это перевод символов отправителя в мысли получателя. Здесь важно, чтобы символы, выбранные отправителем, имели точно такое же значение для получателя для того, чтобы последний знал, что имел в виду отправитель, когда формулировались идеи.

Обмен информацией следует считать эффективным, если получатель продемонстрировал понимание идеи, произведя действия, которых ждал от него отправитель. Распространенными помехами на пути обмена информацией в организациях служат фильтрация плохих новостей подчиненными, перегрузка информационной сети и неудовлетворительная структура организации. Помехами называют все то, что искажает смысл сообщения. Помехи могут быть следующие:

• — обусловленные восприятием;
• — семантические барьеры, когда одному и тому же слову придают разные значения;
• — невербальные преграды (позы, жесты, мимика, интонация);
• — плохая обратная связь;
• — неумение слушать [12, с. 153].

Устранив эти помехи, или хотя бы уменьшив степень их действия, можно повысить эффективность межличностных коммуникаций.

В зависимости от срочности информация может быть текущей, оперативной и стратегической. В зависимости от степени коммерческой тайны открытой или закрытой. В зависимости от функций — производственной, плановой, финансовой и др.

Основные требования к информации: точность, сжатость, лаконичность, своевременность, емкость, понятность для получателя.

В современных условиях важной областью стало информационное обеспечение, которое состоит в сборе и переработке информации, необходимой для принятия обоснованных управленческих решений. Передача информации о положении и деятельности организации на высший уровень управления и взаимный обмен информацией между всеми взаимосвязанными подразделениями осуществляются на базе современной электронно-вычислительной техники и других технических средств связи.

В деятельности организации передача информации является непременным и первостепенным фактором нормального функционирования. При этом особое значение приобретает обеспечение оперативности и достоверности сведений.

Информация служит основой для подготовки соответствующих докладов, отчетов, предложений для выработки и принятия управленческих решений [5, с. 178].

Каждая ситуация принятия решения может быть охарактеризована с точки зрения доступности информации и вероятности неудачного выбора. Всего таких позиций четыре: уверенность, риск, неуверенность и неопределенность.

Уверенность или определенность, означает, что принимающий решение менеджер имеет всю необходимую информацию (данные об условиях труда, стоимости ресурсов и ограничениях на их использование, о различных способах действия и их результатах).

Риск. Связанное с риском решение принимается на основе достаточного объема информации, направлено на достижение конкретной цели, но будущие результаты различных альтернатив могут изменяться. Тем не менее, имеющиеся данные позволяют оценить прибыль в случае успеха каждого из вариантов. Для вычисления вероятности успеха или неудачи используется статистический анализ. Степень риска характеризует вероятность отрицательного воздействия будущих событий на эффективность сделанного выбора.

Неуверенность. Ситуация неуверенности возникает в тех случаях, когда менеджеры четко осознают цели, к которым они стремятся, но информация о вариантах решений и будущих событиях недостаточна, не позволяет оценить риски и возможные последствия. Очевидно, что такие факторы, как цены, производственные издержки, объемы выпуска, процентные ставки во многом находятся вне сферы его контроля, их оценки носят прогнозный характер. Таким образом, решения принимаются на основе предположений, достоверность которых становится известной в будущем. Нередко менеджеры выбирают наилучшую альтернативу на основании собственного опыта.

Неопределенность. Наиболее сложная для принятия решения ситуация, когда проблема, которую необходимо устранить, неочевидны, идентифицировать альтернативные решения не удается, а значительная часть информации недоступна. Она возникает в тех случаях, когда менеджер не согласен с целями или возможными альтернативами решения или не знает их, когда обстоятельства меняются очень быстро, информация противоречива, взаимосвязь между элементами решения неоднозначна. Когда состояние неопределенности возникает, менеджеры должны четко определить цели и разработать разумные сценарии развития событий [13, с. 195 — 197].

Вне зависимости от программируемости решения и модели, которой руководствуется менеджер, эффективный процесс принятия решения обычно включает в себя шесть основных этапов, рассмотрим каждый из них, обратимся к рисунку 1.3 и приложению А.

Осознание потребности в решении. Потребность в решении проявляется либо в виде проблемы, либо в виде возможности. Проблема возникает тогда, когда полученные организацией результаты не отвечают поставленным перед ней целям, а значит, некоторые аспекты ее деятельности требуют улучшения. Возможность означает, что менеджер видит потенциал усовершенствования деятельности организации, позволяющий превзойти текущие цели. Осознание проблемы является первым этапом процесса принятия решения. Информация может поступать из бухгалтерских отчетов, управленческой информационной системы и иных источников.

1. Диагностика и анализ ситуаций.

После того как проблема привлекла внимание менеджера, требуется вникнуть в специфику ситуации. С помощью анализа менеджеры получают возможность глубже разобраться в причинах возникновения проблемной ситуации.

2. Разработка вариантов решения.

После того, как проблема осознана и проанализирована, принимающие решение лица начинают обдумывать будущие действия. Начинается стадия разработки вариантов решений.

Если решения программируемые, поиск реально осуществимых решений не вызывает затруднений. Обычно, они уже заложены в правила и процедуры организации.

Непрограммируемые решения требуют новых способов поведения. Удается выработать один — два приемлемых варианта.

Предлагаемые решения направлены на уменьшение разрыва между текущим и желаемым положением организации.

3. Выбор наилучшего решения.

После разработки нескольких допустимых вариантов решения необходимо остановить выбор на каком-то одном. Наилучшим вариантом является тот, который позволяет добиться результата, в наибольшей степени соответствующего целям организации при использовании наименьшего объема ресурсов. Менеджер обычно стремится выбрать вариант, сопряженный с наименьшими рисками и неопределенностью.

4. Реализация решения.

На стадии реализации решений менеджерам необходимы, прежде всего: управленческие, административные способности и умение убеждать других людей, потому что реализация может потребовать длительных дискуссий с сотрудниками, которых затрагивает принятое решение, а от менеджера коммуникативных и мотивационных навыков, лидерских качеств.

5. Оценка результатов и обратная связь.

На этапе оценки менеджер должен проанализировать информацию о том, как выполняется его решение, эффективно ли оно в плане достижения целей. Возможно, решение окажется неудачным, и тогда понадобится провести новый анализ проблемы, оценку вариантов и выбор нового плана действий. Обратная связь — это элемент контроля, посредством которого менеджер получает сигналы о необходимости принятия новых решений [8, с. 142].

Таким образом, обмен информацией и процесс принятия решений менеджером в организации можно улучшить, создав системы обратной связи, регулируя информационные потоки, развертывая системы сбора предложений.

Однако, ни одна организация, не может заранее знать, как работникам следует вести себя в каждой конкретной ситуации. Поэтому в большинстве организаций развиваются общие правила поведения, которые могли бы быть применимы во многих ситуациях. «Отдельный скрипач сам управляет собой, оркестр нуждается в дирижере» [32, с. 142].