Теоретическая часть. 
Организационно-методические системы управления прибылью

Успешное функционирование системы управления прибылью её организационного обеспечения система организационного обеспечения управления прибылью представляет собой взаимосвязанную совокупность внутренних структурных служб и подразделений предприятия, обеспечивающих разработку и принятие управленческих решений по отдельным вопросам формирования, распределения и использования прибыли, и несущие ответственность за результаты этих решений.

Так как система управления прибылью является составной частью общей системы управления предприятием, её организационное обеспечение должно быть интегрировано с общей организационной структурой управления. Такое интегрирование позволяет снизить общий уровень управленческих затрат, обеспечить координацию действий систем управления прибыли с другими управляющими системами предприятия, повысить комплектность и эффективность контроля реализации принятых решений. планирование прибыль финансовый поток Общие принципы формирования организационно структуры управления предприятием предусматривают создание центров управления по двум основным признакам — иерархическому и функциональному.

Иерархическое построение центров управления предприятием предусматривает выделением различных уровней управления. Наиболее распространёнными в настоящее время являются двух или трех уровневые системы управления, где первый уровень представлен аппаратом управления предприятием в целом, а последующие — службами управления отдельных структурных единиц и подразделений.

Функциональное построение центров управления предприятием основано на их разделении по функциям управления или видам деятельности. Примером реализации первого принципа может быть выделение на предприятии плановой службы, службы внутреннего аудита (контроля). Примером реализации второго принципа может быть выделение на предприятии служб по управлению производственной, сбытовой, инвестиционной, финансовой и другими видами деятельности. При функциональном построении центров управления предприятием оба эти принципы могут быть использованы в сочетании.

Существуют два основных подхода к уровню функционального разграничения центров управления.

А. Принцип независимой деятельности функциональных центров управления.

Б. Принцип взаимосвязанной деятельности функциональных центров управления Рис. 1. Принципиальные подходы к уровню разграничения функций центров управления предприятия

В соответствии с первым подходом функциональные центры управления строятся на основе принципов независимой деятельности, а их контакты с другими функциональными подразделениями ограничиваются лишь информационными связями. В соответствии со вторым подходом функциональные центры управления строятся на основе принципов взаимосвязанной деятельности, при котором большинство управленческих решений в рамках конкретной функции управления принимаются ими самостоятельно, а ряд управленческих решений, требующих комплексной разработки, вырабатываются совместно с другими функциональными службами предприятия. Перечень таких комплексных управленческих решений формируется обычно заранее (он может быть дополнен отдельными заданиями руководства предприятия и в оперативном порядке). С позицией организационного обеспечения управления прибылью второй подход к формированию функциональных центров управления предприятием является более предпочтительным — он позволяет эффективней реализовать принцип комплексности и динамизма процесса управления ею.

Наряду с традиционной интеграцией системы управления прибылью с общей системой управления в рамках единой организационно структуры предприятия (при которой она подчинена общим организационным формам управления), в последние годы в нашей практике используются и иные, более прогрессивные формы такой интеграции, в которых определяющая роль отводится построению системы организационного обеспечения управления прибылью. Такая система базируется на концепции выделения в рамках организационной структуры предприятия так называемых «центров ответственности». Эта концепция, разработанная американским экономистом Дж. Хиггинсом, получила широкое практическое использование в управлении прибылью компаний стран с развитой рыночной экономикой.

Центр ответственности представляет собой структурное подразделение предприятия, которое полностью контролирует те или иные аспекты формирования и использования прибыли, а его руководитель самостоятельно принимает управленческие решения в рамках этих аспектов и несёт полную ответственность за выполнение доведенных ему плановых (нормативных) показателей. Иными словами, права руководителя подразделения, связанного с отдельными аспектами формирования и использования прибыли, паритетно корреспондирует с мерой его ответственности при контроле со стороны вышестоящей структуры (органа) управления.

Различия функциональной направленности деятельности таких структурных подразделений, их места в организационной структуре управления, а также широты полномочий их руководителей позволяют выделить ряд конкретных типов центров ответственности в рамках предприятия.

Рис. 1.1. Основные типы центров ответственности, формируемые в системе организационного обеспечения управления прибылью предприятия

Центр затрат представляет собой структурное подразделение, руководитель которого несёт ответственность только за расходование средств в соответствии с доведенным ему бюджетом. В силу функциональной направленности своей деятельности такое структурное подразделение не может самостоятельно влиять на объём доходов, а соответственно и на сумму прибыли. Примером центра затрат является снабженческо-заготовительное или производственное подразделение предприятия.

Центр дохода представляет собой структурное подразделение, руководитель которого несёт ответственность только за формирование доходов в установленных объёмах. В силу функциональной направленности своей деятельности такое структурное подразделение не может самостоятельно влиять на весь объём затрат по реализуемой продукции, а соответственно и на сумму прибыли. Примером центра дохода является сбытовое подразделение предприятия.

Центр прибыли представляет собой структурное подразделение предприятия, руководитель которого несёт ответственность за доведенные ему задания по формированию прибыли. В силу функциональной направленности своей деятельности такое структурное подразделение полностью контролирует как формирование доходов от реализации продукции, так и объём затрат на её изготовление. Примером центра прибыли является структурное подразделение с законным циклом производства и реализации отдельных видов продукции.

Центр ответственности представляет собой структурное подразделение предприятия, руководитель которого несёт ответственность за использование выделенных ему инвестиций от инвестиционной деятельности. Основным контролирующим показателем при этом является обычно уровень прибыли на инвестиционный капитал. Примером центра инвестиций является дочерняя фирма предприятия или выделенное в его составе специальное структурное подразделение, осуществляющее исключительно инвестиционную деятельность.

Формирование системы организационного обеспечения управления прибылью на основе центров ответственности предусматривает следующий алгоритм действий (рис. 1.2).

Построение системы организационного обеспечения управления прибылью путём создания центров ответственности разных типов зависит от многих факторов — объёма деятельности предприятия, много функциональности этой деятельности, численности персонала, организационной структуры производства, организационно-правовой формы деятельности и других. Поэтому определение численности и состава центров ответственности требует индивидуально исследования для каждого предприятия. Сформированные центры ответственности должны быть укомплектованы квалифицированными менеджерами, способными не только обеспечивать выполнение установленных заданий, но и разрабатывать предложения вышестоящим органом управления по повышению эффективности формирования и использования прибыли в рамках контролируемой ими деятельности подразделений.

Рис. 1.2. Основные этапы формирования системы организационного обеспечения управления прибылью на основе центров ответственности