Модели динамики побудительных мотивов

Модель «Сопротивление» характерна для ситуации инициативы сверху. Главным побудителем адаптации является приказ, реже должностная обязанность. Объект адаптации оказывает сопротивление и противодействие изменениям. Успешность и быстрота адаптационных процессов зависят от профессионально-лидерских качеств первого руководителя и команды высшего руководства. Проблемами при применении данной модели являются возможность запаздывания адаптивной реакции, неверный путь изменений, а иногда, вследствие бюрократии, отсутствие реакции на изменение внешней среды. В случае ориентации на «должностную обязанность» часто в организации наблюдаются безынициативность и боязнь изменений. Данная модель хорошо работает в относительно стабильной внешней среде, когда требуется небольшое количество изменений для удержания конкурентных преимуществ, во главе организации стоит сильный профессионал-организатор, в ряде случаев лидер.

В модели «Движение» инициатива адаптации также является внешней по отношению к объекту. Но природа побудительных мотивов и реакция объекта на процесс изменений носят иной характер. Во-первых, адаптация является следствием экономических интересов, поэтому возникновение изменений менее зависит от бюрократии и подвержено влиянию объективных факторов. Во-вторых, объект адаптации оказывает значительно меньшее противодействие изменениям в силу экономической заинтересованности участников процесса изменений. Эта модель значительно реже встречается на практике, так как требует сочетания эффективной системы мотивации, ориентированной на результат, и построения структуры управления с высокой степенью финансовой самостоятельности подразделений. Это объясняется также стойкими традициями жесткого централизованного управления и стремлением к полной концентрации и контролю всех финансовых потоков предприятия.

Инициатива изменений в модели «Лавина» исходит от самого объекта адаптации. Он сам распознает изменения во внешней среде и под воздействием факторов внутренней мотивации своевременно меняет свою конфигурацию. Процесс изменений напоминает управляемую лавину. Все элементы организации находятся в непрерывном движении, причем вектор движения ориентирован на достижение конкурентных преимуществ в условиях постоянно меняющегося рынка. Сопротивление изменениям сменяется активностью в собственном развитии с целью ускорения процесса изменения. При этом наблюдается эффект синергии за счет развития качеств группы и всей организации. Сам по себе процесс адаптации в модели «Лавина» становится долгосрочным конкурентным преимуществом и выражает суть саморазвития. Данная модель в настоящее время в большей мере является теоретической. Лишь отдельные ее фрагменты встречаются на практике. Сама идеология построения такой модели близка к «теории самообучающихся организаций». Сложность заключается в совершенно другой культуре организации, когда стремление к саморазвитию и обучению в соответствии с изменением внешней среды становится внутренней необходимостью и нормой поведения каждого отдельного человека, группы и всей организации. Пока еще только ищутся подходы к практическому построению такого типа организации, и весьма вероятно, что в чистом виде она так и не будет реализована, как в свое время не была реализована идеальная фабрика, построенная на применении теории человеческих отношений.

Модель «Сопротивление — Движение — Лавина» описывает трехэтапный процесс построения адаптивной саморазвивающейся организации.

На первом этапе руководство предприятия, преодолевая сопротивление членов организации и в большей мере — свою психологию руководителей-автократов, изменяет принципы построения самой организации (за счет управления подразделениями, основанного на внутреннем предпринимательстве). По мере возрастания квалификации руководителей подразделений им передается все большая финансовая самостоятельность и ответственность. Одновременно отрабатываются нормативы финансовых отношений внутри организации, баланс интересов центра и подразделений.

На втором этапе идет привыкание к работе в условиях положительной обратной связи.

Постепенно меняется культура предприятия. Нормой становится соблюдение основных принципов эффективной мотивации: ориентация на разнообразие потребностей и целей человека, использование комплекса внешних и внутренних факторов, учет индивидуальных ожиданий, оценок и притязаний, дифференцированный подход к распределению благ, создание возможностей для развития способностей и др. В результате основное внимание индивида и группы концентрируется на результате, а вознаграждение, как само собой разумеющееся, отходит на второй план. Приходит понимание, что результата можно добиться только через собственное развитие и развитие группы, что команда может сделать значительно больше, чем просто сумма отдельных людей.

Сигналом перехода организации на третий этап является само отождествление персонала с результатами своей работы. Результат в психологии индивидуума становится его собственностью. Он соизмеряет свой личностный успех с результатами работы на предприятии. Развитие становится естественной потребностью и диктуется изменениями внешней среды. Векторы интересов индивидуума, группы и организации совпадают. Внутренние нормы и правила поведения становятся законом для всех и подчинены непрерывному процессу развития и изменения с целью удержания и получения долгосрочных конкурентных преимуществ.

На всех трех этапах велика роль первого лица — руководителя. На первом этапе он является главным инициатором изменения системы управления и человеком, который «продавливает» эти изменения, преодолевая все сопротивления. На втором этапе руководитель — гарант необратимости изменений и соблюдения установленных «правил игры». Одновременно он играет роль арбитра в конфликтных ситуациях, возникающих при необходимости изменения правил «игры». На третьем этапе первое лицо является лидером процессов развития и гарантом стабильности устройства организации. При этом инициатива изменений, как правило, исходит от членов организации. Первое же лицо лишь указывает факт инициативы, придавая ей статус ценной и значимой для всей организации.

Открытым остается вопрос, как запустить данный механизм. Изменения не рождаются и не происходят сами по себе. Как правило, они тесно связаны с инициативой и реализацией творческих возможностей человека. Сравнение воздействия внешних и внутренних факторов мотивации на раскрытие потенциала человека позволяет однозначно отдать приоритеты внутренним факторам мотивации, таким как право самостоятельного принятия решений, удовлетворенность работой, само отождествление с результатами работы, чувство хозяина, предпринимателя. Внешние факторы мотивации, такие как оплата труда (деньги), дополнительные льготы (ссуда, питание, гибкий график и т. д.), благодарность и наказание, используются, прежде всего, для оценки текущей работы и мало влияют на инициативу и саморазвитие.

Таким образом, можно сделать предположение, что создание саморазвивающейся организации напрямую связано с включением механизмов внутренней мотивации.