Принятие решений в стратегическом менеджменте

Если сравнить менеджера с капитаном корабля, то становится более ясной проблема выбора пути. Куда плыть кораблю? Каким путем развиваться предприятию? Ответ на этот вопрос дает стратегический менеджмент (стратегическое управление и планирование).

В планировании существует такое понятие как «Пирамида планировании», включающая в себя: миссию фирмы, стратегические цели, задачи и конкретные задания.

Первой и главной из основных функций менеджмента является функция прогнозирования и планирования. Рассмотрим ее составляющие.

Миссии фирмы. При планировании, очевидно, надо исходить из того, для чего предназначена фирма, в чем состоит ее «миссия» в мире бизнеса. Например, миссия фирмы «ХХХ» — осуществлять безопасные и прибыльные воздушные перевозки пассажиров и грузов. Миссия фирмы «Московский государственный технический университет им. Н.Э.Баумана» — готовить студентов и аспирантов в традициях русской системы инженерного образования (по соответствующим специальностям).

В наиболее общих терминах стратегический менеджмент — средство обеспечения выполнения фирмой своей миссии. Целеполагание — самый трудный и ответственный этап планирования. Сформулировать миссию фирмы — наиболее важное решение для ее основателей и высших менеджеров. Изменение миссии фактически означает закрытие прежней фирмы и открытие на ее месте новой, пусть даже под тем же названием. Миссия — стержень фирмы, наиболее устойчивая часть ее организма.

Стратегические цели. Конкретизацией миссии фирмы являются ее стратегические цели, т. е. цели на долгосрочный период, скажем, на 10 лет. Для фирмы «ХХХ» такими целями могут являться:

• — расширение сегмента рынка на трансатлантических перевозках;
• — повышение безопасности полетов;
• — повышение общего и профессиональною уровня подготовки личного

состава (летчиков, техников, стюардесс, менеджеров и др.);

• — создание благоприятного социального климата в коллективе;
• — поддержание состояния и состава воздушного флота и наземного обеспечения на уровне не ниже, чем у конкурентов, и др.

Для фирмы «Московский государственный технический университет им. Н.Э.Баумана» стратегическими целями могут являться;

• — повышение высокого научного уровня преподавательского состава;
• — овладения им современными технологиями преподавания, снабженными методическими материалами на бумажных и электронных носителях;
• — организация набора хорошо подготовленных абитуриентов, способных овладеть специальностями, преподаваемыми в институте, на уровне, который даст выпускникам необходимую конкурентоспособность на рынке труда;
• — создание и поддержание материально-технической базы, необходимой для осуществления высококачественного учебного процесса;
• — обеспечение необходимого контроля за качеством работы преподавателей и студентов, и др.

Очевидно, что для стратегических целей практически невозможно дать числовые значения параметров, которые необходимо достичь, или сроков, в которые это необходимо сделать. Упрощением было бы говорить, что срок выполнения стратегической цели, скажем, 10 лет. Правильнее было бы не определять срок, но обсуждать долгосрочное планирование на неопределенный по времени период. Некоторые стратегические цели, например, достижение превосходства над конкурентами, должны выполняться постоянно.

Задачи фирмы. Следующим уровнем конкретизации являются задачи, которые должны быть решены для достижения той или иной стратегической цели. Например, для фирмы «ХХХ» задачами могут являться:

• — выход на 99% показатель прибытия самолета в срок;
• — создание системы ежегодной переподготовки летчиков и стюардесс;
• — ежегодная закупка не менее 3 современных самолетов, и др.

Для фирмы «Московский государственный технический университет им, Н.Э.Баумана» задачами могут являться:

• — наличие не менее 20% профессоров — докторов наук и 50% доцентов, кандидатов наук в составе преподавателей;
• — обеспечение благоприятного возрастного состава преподавателей (например, средний возраст преподавателей не должен быть меньше 40 и больше 50 лет);
• — обеспечение регулярной научной работы преподавателей (например, каждый должен опубликовать в течение 5 лет не менее 5 научных работ и выступить не менее чем на 3 конференциях всероссийского и международного уровня);
• — в системе довузовской подготовки абитуриентов в разнообразных школах, кружках, на курсах должны ежегодно заниматься не менее чем 4000 школьников;
• — кафедры института должны быть оснащены компьютерами, объединенными в электронную есть, обеспечивающую электронную почту внутри института и дающую непосредственный выход во всемирную есть Интернет, и др.

Хотя в некоторых из перечисленных задач встречаются числовые параметры, их еще недостаточно для конкретного планирования и контроля, поэтому следующим уровнем планирования являются полностью определенные конкретные задания, степень выполнения которых может быть однозначно оценена.

Конкретные задания. Рассмотрим, например, приведенную выше задачу для фирмы «ХХХ» — выход на 99% показатель прибытия самолета в срок. Прежде всего, необходимо добавить срок выполнения, например, в течение 2 лет. Тогда задача становится конкретным заданием, для выполнения которого необходим дальнейший анализ. Прежде всего, по каким причинам самолеты не прибывают в срок? Некоторые причины очевидны — встречный ветер, который задерживает самолеты, боковой, который отклоняет их от оптимальной трассы, рассчитанной при отсутствии ветра, и попутный, который доставляет их в аэропорт назначения раньше срока. Для исключения влияния ветра на момент прибытия самолета необходимо разработать алгоритмы управления воздушным судном и согласовать их с наземными службами. Можно задать и встречный вопрос — а все ли рейсы должны прибывать точно в срок? Положительный ответ очевиден, если пункт назначения — крупный аэропорт, в котором каждую минуту заходит на посадку 1−2 самолета. Если же на полевой аэродром садятся 1−2 самолета в неделю и рейс не является срочным, то, очевидно, имеет смысл пожертвовать точностью прибытия ради, например, экономии топлива или повышения безопасности рейса. Вполне разумна коррекция конкретного задания, задачи, стратегической цели или даже миссии фирмы в результате тщательного анализа при планировании.

Для фирмы «Московский государственный технический университет им. Н.Э.Баумана» в качестве задачи было указано наличие не менее 20% профессоров — докторов наук и 50% доцентов — кандидатов наук в составе преподавателей. Чтобы превратить эту задачу в набор конкретных заданий, необходимо проанализировать состав персонала на настоящий момент, спрогнозировать его естественное изменение (в результате выхода на пенсию преподавателей старших возрастов, перехода на другую работу иных сотрудников и др.), оценить возможности повышения профессионального уровня (защиты диссертаций) для конкретных сотрудников, а также возможности привлечения нового персонала. После этого можно будет спланировать активную кадровую политику и оценить ее результаты по повышению профессионального уровня персонала. Достижима ли вообще поставленная задача? А если достижима, то в какие сроки? И после всего описанного анализа должен быть утвержден конкретный план мероприятий.

Мы рассмотрели всю пирамиду планирования — от вершины (миссии вершины) через второй слой — стратегические цели (их обычно не более 10) и третий — задачи (на достижение стратегической цели могут быть направлены десятки задач, так что общее число задач фирмы может быть оценено как 100) до подножия — конкретных заданий (для решения каждой задачи может понадобится десяток конкретных заданий, так что общее число конкретных заданий, выполняемых в сколько-нибудь крупной фирме — тысячи). Технология планирования, разобранная выше, позволяет превратить тысячи отдельных конкретных заданий в общий план работы фирмы, сбалансированный по материальным, кадровым и финансовым затратам. Этот план весьма конкретен на ближайшее время (скажем, на год), и переходит к все более общим (неконкретным, неопределенным, расплывчатым) формулировкам при удалении в будущее.

Стрела «Настоящее — Будущее». Как уже отмечалось, ранее был подробно разобран процесс планирования. В случае стратегического менеджмента особенностью этого процесса является устремленность в будущее. Мы двигаемся от частного к общему, что соответствует движению от настоящего к дальнему горизонту планирования — горным вершинам будущего.

При этом при движении от подножия пирамиды планирования к её вершине вопросы, на которые мы отвечаем, меняются так: Что конкретно надо сделать? — Чего в целом необходимо добиться? — Зачем мы работаем? При движении от ближайших сроков к далекой перспективе мы проходим следующие этапы планирования: оперативное планировании — бизнес-планирование — разработка стратегий.

Под оперативным (или краткосрочным) планированием понимают планы на ближайшее время, что-то между одним днем и одним годом. «Далекая перспектива» относится к анализу и планированию изменений, которые должны закончиться лет через десять. Именно таков типовой срок от идеи до выпуска новой марки автомобиля или самолета. В промежутке между долгосрочным и краткосрочным планированием лежит среднесрочное, или бизнес-планирование — на 3 — 5 лет.

Задачи принятия решений в стратегическом и оперативном менеджменте сильно отличаются. Сравнение стратегического и оперативного менеджмента по девяти признакам представлено в таблице 1.

Таблица 1 Сравнение стратегического и оперативного менеджмента.

Следует отметить, что во многих реальных ситуациях продолжительность, например, инвестиционного проекта не полностью определена либо горизонт планирования инвестора не охватывает всю продолжительность реализации проекта до этапа утилизации. В таких случаях важно изучить влияние горизонта планирования на принимаемые решения.

Рассмотрим условный пример. Предположим, есть владелец завода. Если горизонт его планирования 1 месяц, то наибольший денежный доход он получит, продав предприятие (включая здания, сырье, технологическое оборудование, землю, на котором стоит предприятие — если, конечно, имеется право ее продать). Если же планирует на год, то сначала понесет затраты, закупив сырье и оплатив труд рабочих, и только затем, продав продукцию, получит прибыль. Если планирует на 10 лет, то руководитель пойдет на крупные затраты, закупив лицензии и новое оборудование, с целью увеличения дохода в дальнейшие годы. При планировании на 30 лег имеет смысл вложить средства в создание и развитие собственного научно-исследовательскою центра, и т. д.

Следует подчеркнуть, реальные инвестиции (в основные фонда — в здания, оборудование, в конструкторские разработки и т. д.), которые окупятся в следующие годы, в текущем году ухудшат многие финансово-хозяйственные показатели работы предприятия, сократят его прибыль, уменьшат показатели рентабельности, в итоге акционеры получат — в данном году — меньше.

Таким образом, популярное утверждение «фирма работает ради максимизации прибыли» или «цель фирмы — максимизация прибыли» не имеет точного смысла. За какой период максимизировать прибыль — за месяц, год, 10 или 30 лет? От горизонта планирования зависят принимаемые решения. Стратегический менеджмент исходит из понятий «миссия фирмы», «стратегические цели» (например, стратегическая цель может иметь вид: «повысить долю рынка, контролируемую фирмой»), которые невозможно непосредственно выразить в денежных единицах.

Методы принятия решений в стратегическом управлении.

Рассмотрим несколько широко используемых практических инструментов принятия решений в стратегическом управлении.

Исходными пунктами стратегического планирования являются:

— структура конкурентов;

структура рынков сбыта;

тенденции технического развития и эволюции моды;

структура рынков снабжения;

— правовая, социальная, экономическая, экологическая и политическая окружающая среда;

— собственные сильные и слабые стороны.

На основе перечисленных данных в соответствии с миссией фирмы выбираются цели на длительную перспективу и анализируются ресурсы, которые для этого необходимы. Инструментами стратегического планирования являются метод экспертных оценок, анализ «разрывов», анализ шансов и рисков (сильных и слабых сторон), анализ портфеля, метод проверочного списка, метод оценки по системе баллов, концепция жизненного цикла товара, и также иные методы прогнозирования, планирования и принятия решений.

При анализе «разрывов» сравнивают три возможных сценария развития фирмы:

— какого оборота (прибыли и других характеристик работы предприятия) можно достичь, если в будущем в процессе продаж ничего не изменится (сценарий А);

какого оборота можно достичь, если понадобиться при максимальном напряжении сил проникнуть более интенсивно с существующим продуктом на существующие рынки (сценарий В) и если дополнительно развивать новые продукты и/или новые рынки (сценарий В).

Разницу между результатами по сценариям Б и, А называют оперативным разрывом, а между результатами по сценариям В и Бстратегическим разрывом. Эта терминология подчеркивает роль нововведений в стратегическом плане фирмы — разработке новых продуктов или выхода на новые рынки, или и того и другого вместе.

Может оказаться полезным анализ портфеля предприятия. Надо иметь в виду, что речь идет не о стратегическом планировании для всего предприятия, а для его «стратегических подразделений». Они выделяются комбинациями «продукт-рынок», которые: однородны, т. е. нацелены на определенный достаточно однородный круг потребителей.

При определении целей и стратегий дальнейшего развития стратегические подразделения нуждаются во взаимной координации, однако без подавления их самобытности (другими словами, со стороны руководства фирмы должно осуществляться контролируемое децентрализованное руководство). Руководство фирмы должно направить отдельные подразделения на привлекательные рынки и использовать энергетический эффект от их взаимодействия и рационально распределить ресурсы. Так, руководство фирмы должно способствовать тому, чтобы «дойные коровы» передали часть дохода «звездам».

Обычно высокая доля рынка сигнализирует о продолжительном периоде получения прибыли, а низкая — о коротком. Так, высокая доля рынка может быть из-за слабой конкуренции. Рыночный лидер может иметь преимущество в издержках на одно изделие — эффект масштаба производства.

Широко используемыми и весьма полезными инструментами стратегического планирования являются также метод проверочного списка и метод оценки по системе баллов. Первый из них весьма прост. Выделяется некоторое количество «факторов успеха» и всем рассматриваемым приемам даются оценки (например, с помощью комиссии экспертов) по этим факторам. Например, в таблице 2 представлен бланк проверочною списка для проектов, состоящих в организации выпуска тех или иных товаров (стратегии типа «продукт-рынок»).

Таблица 2 Пример проверочного списка.

Следует обратить внимание, что оценки даются в качественном виде. Любая количественная определенность была бы при подобных оценках лишь иллюзией.

Целесообразно разделить факторы на «обязательные», «необходимые» и «желательные». Т. е. ввести веса факторов, выраженные в качественном виде. Правило принятия решения может иметь вид: «Форсируй планирование тех стратегий типа „продукт-рынок“, при которых все обязательные факторы и по меньшей мере два необходимых соответствуют оценке „хорошо“».

Методу проверочного списка, в котором как оценки отдельных факторов, так и веса факторов и способы принятия решений имеют качественный характер, соответствует количественный двойник — метод суммарной оценки.

Конечно, с числами оперировать гораздо легче, чем с качественными оценками. Недаром математики обычно рвутся «оцифровать» качественные факторы и веса. Но при этом, как мы знаем из теории измерений, в окончательные выводы может быть внесен субъективизм, связанный с выбором способа «оцифровки» качественных оценок и весов.

Рассмотрим условный пример, но вычислению и использованию единой суммарной оценки. Пусть оценки факторов I и 2 для продуктов, А и Б даны в таблице 3 (для простоты изложения опускаем способы получения численных значений в таблице 2 и не рассматриваем погрешности этих значений).

Для получения суммарной оценки необходимо знать веса факторов. Пусть фактор 1 оценивается экспертами как вдвое более важный, чем фактор 2. Поскольку сумма весов факторов должна составлять 1, то вес фактора 1 есть 0,67, а фактора 2 — 0,33.

Таблица 3 Метод суммарной балльной оценки.

Суммарная оценка по продукту, А равна:

0.67×40% - 0,33×50% = 26,8% + 16,5% = 43,3% ;

Суммарная оценка, но продукту Б равна:

0.67×90% + 0,33×20% = 60,3% + 6,6% = 66,9% .

Однако получение суммарных оценок — только этап процесса принятия решений. Нужен еще критерий отбора — какими продуктами заниматься, а какими нет. Простейшая формулировка состоит в задании границы. Если суммарная оценка продукта больше этой границы, то связанная с ним работа, но планированию продолжается, если же нет — он исключается из рассмотрения как малоперспективный. Если в рассматриваемом случае такая граница выбрана на уровне 55%, то работа над продуктом, А прекращается, а над продуктом Б — продолжается.

Отметим, что принятие решения на основе границы несколько снижает влияние конкретных правил оцифровки. Например, если для продукта, А оценки по факторам, А и Б поднимутся на 10% и достигнут соответственно значений 50% и 60%, то суммарная оценка окажется равной.

0.67×50% + 0,33×60% = 33,5% + 19,8% = 53,3%, т. е. общее решение не меняется, продукт, А остается среди малоперспективных.

Менеджер — главное лицо в перспективном планировании. Если прогнозирование — научно-исследовательская работа, ее результаты можно сравнить с прожектором, освещающим основные черты грядущего, то планирование — частный вид принятия решений. Для стратегического планирования могут быть использованы не только те методы подготовки и принятия решений, о которых говорится выше, но и весь арсенал современной теории принятия решений.

Однако все эти простые или хитроумные компьютерные приемы — лишь подспорье для менеджера. Именно он несет ответственность за судьбу фирмы, и именно на свое знание дела, на свою интуицию он должен полагаться при принятии решений в стратегическом управлении.