Причины и последствия кризиса, антикризисное управление

Причины кризиса могут быть различными. Они делятся на объективные, связанные с циклическими потребностями модернизации и реструктуризации, и субъективные, отражающие ошибки и волюнтаризм в управлении, а также природные, характеризующие явления климата, землетрясения и др.

Причины кризиса могут быть внешними и внутренними. Первые связаны с тенденциями и стратегией макроэкономического развития или даже развития мировой экономики, конкуренцией, политической ситуацией в стране, вторые — с рискованной стратегией маркетинга, внутренними конфликтами, недостатками в организации производства, несовершенством управления, инновационной и инвестиционной политикой.

Причины кризисов:

• · финансово-экономическая ситуация в стране;
• · острая конкуренция;
• · непрофессиональное управление (ошибочные решения);
• · рискованное развитие (стратегия);
• · кризисное управление (создающее конфликты, кризисы);
• · сложная социально-политическая обстановка;
• · природные катаклизмы.

В понимании кризиса большое значение имеют не только его причины, но и разнообразные последствия: возможно обновление организации или ее разрушение, оздоровление или возникновение нового кризиса. Выход из кризиса не всегда связан с позитивными последствиями. Нельзя исключать переход в состояние нового кризиса, может быть даже еще более глубокого и продолжительного. Кризисы могут возникать как цепная реакция. Существует возможность и консервации кризисных ситуаций на довольно продолжительное время Последствия кризиса могут вести к резким изменениям или мягкому продолжительному и последовательному выходу. И послекризисные изменения в развитии организации бывают долгосрочными и краткосрочными, качественными и количественными, обратимыми и необратимыми.

Разные последствия кризиса определяются не только его характером, но и антикризисным управлением, которое может или смягчать кризис или обострять его. Возможности управления в этом отношении зависят от цели, профессионализма, искусства управления, характера мотивации, понимания причин и последствий, ответственности. 5].

Последствия кризиса представляют собой возможные состояния системы, ситуации и проблемы, для которых характерны: резкие изменения или последовательная трансформация, обновление организации или ее разрушение, оздоровление или возникновение нового кризиса. Последствия кризиса определяются его характером, типом, уровнем проявления негативных циклических факторов, выбором методик антикризисного управления, которое может сгладить негативные тенденции, способствовать преодолению неблагоприятных факторов, а может, напротив, спровоцировать новый кризис. 7].

Антикризисное управление — это совокупность методов, приемов, позволяющих распознавать кризисы, осуществлять их профилактику, преодолевать их негативные последствия, сглаживать течение кризиса.

Технология антикризисного управления включает в себя ряд последовательных шагов по реализации механизма воздействия на систему с целью предупреждения, смягчения и преодоления кризисов разных типов. Менеджеру по антикризисному управлению важно иметь системное видение, уметь целиком охватить взглядом ряд взаимосвязанных проблем, которые, к примеру, могут привести организацию к банкротству, или резко ухудшить социальное положение людей. Методы антикризисного управления на уровне государственного регулирования включают: выработку нормативных, законодательных актов, определение направленной финансовой и социальной политики, содействие малому бизнесу, инновационной активностипредприятий и конкурентоспособности страны на мировом рынке. На уровне менеджмента организации антикризисное управление — это разработка стратегий, позволяющих достигать конкурентных преимуществ на рынке с учетом рисков; формирование антикризисной команды менеджеров и реализация программы по выходу из кризиса; проведение мероприятий, направленных на привлечение финансовых ресурсов в организацию и реструктуризация кредиторской задолженности; своевременное решение конфликтов и выбор оптимальной кадровой политики, проведение реорганизации на сложном этапе банкротства. 3].

Квалификационные требования к специалистам, претендующих на получение аттестата антикризисного руководителя, требуют от него знаний в следующих областях:

• 1. право в объеме, необходимом для работы с антикризисного управления;
• 2. основы оценки бизнеса и оценки недвижимости;
• 3. основы теории маркетинга;
• 4. основы менеджмента, финансового учета, аудита и планирования;
• 5. основные правила работы с ценными бумагами, банковским и биржевым законодательством.

Помимо вышеуказанных, профессиональные знания специалиста по АКУ должны базироваться на таких курсах, как основы реструктуризации собственности, исследование систем управления, стратегическое планирование, информационные технологии в АКУ, инвестиционный анализ, правовые основы банкротства, хозяйственное право и т. д. Это ядро специальной подготовки, но далеко не полный перечень знаний, которые лежат в основе его деятельности.

Каждый этап работы антикризисного руководителя требует специфических методов, навыков, приемов труда и соответственно определенных умений, которыми должен обладать менеджер. Способности менеджера по АКУ и его «умение» можно классифицировать по следующим основным группам:

Первая группа. Умения, необходимые для реализации функций антикризисного управления (примерно 50%).

Вторая группа. Умения, связанные с реализацией педагогической функции. Она имеет важное значение на фоне основной деятельности менеджера по АКУ.

Третья группа умений связана с коммуникативной функцией менеджера. Коммуникационная сеть имеет два контура — личностный и информационный. [8].

Помимо классических функций менеджмента основу его деятельности составляют следующие функции.

Стратегическая — заключается в постановке их на основе анализа ситуации и прогнозов целей организации, координации процесса разработки стратегии и составление плана.

Административная — контроль и оценка результатов, осуществление коррекции деятельности, координация ее по срокам, временем, ресурсами, установление системы мер поощрений и наказаний.

Экспертно-инновационная — требует от антикризисного руководителя постоянного, целенаправленного знакомства с новинками в различных сферах экономики, их квалифицированной оценки и селекции, создание условий для безотлагательного внедрения в практику.

Воспитательная — допускает создание в коллективе благоприятного психологического климата, поддержание традиций, предотвращение и связь возникающих конфликтов, формирование стандартов поведения. 6].

Лидирующая в этой функции антикризисный руководитель выступает инициатором и интегратором деятельности, который следит, чтобы интересы подчиненных и сотрудников не противоречили целям организации.

Таким образом, модель менеджера антикризисного управления можно охарактеризовать, как идеализированную модель управленца кризисной компанией.

Предприятие последовательно проходит различные стадии своего жизненного цикла. Какие аналитические задачи приобретают преимущественную остроту на различных этапах жизни предприятии? Какие организационные перестройки с этих позиций может претерпеть Ваше предприятие, в том числе и в условиях кризиса?

Первая стадия — создание предприятия и его становление. На этой стадии происходит уточнение сферы деятельности предприятия, определение целей и выбор стратегии деятельности, разработка производственной и организационной структуры предприятия, подбор необходимого персонала, закупка оборудования, сырья, организация производства продукции (услуг) и управления предприятием.

Главная цель организации на данной стадии — выживание, что требует от руководства организации таких качеств, как вера в успех, готовность рисковать, неистовая работоспособность. Характерным для стадии рождения является небольшое количество компаньонов. Особое значение на этом этапе должно придаваться всему новому и необычному. Также необходимо определить нишу на рынке, возможности конкурентов, требуемые ресурсы и возможности их получения. Первоначально выбранный продукт может быть изменен или даже приобрести другую функциональную направленность, рядовой сотрудник может добиться карьерного роста за счет вновь открывшихся востребованных умений.

На этапе роста деловой активности предприятия темпы роста продаж резко возрастают, предприятие признается потребителями, поставщиками, кредиторами.

Главная цель пересмотреть маркетинговую стратегию и заемную политику компании. Для поддержания эффективности деятельности компании на данном этапе необходим анализ показателей рентабельности, особенно рентабельности продаж. Увеличение кадрового состава предприятия неизбежно, а так же повышение квалификации уже работающего персонала.

Стадия зрелости или оптимального функционирования характеризуется успешной высокоэффективной работой предприятия на основе отработанной технологии и организации производства, прогрессивных форм и методов управления предприятием, активной маркетинговой деятельности.

К этому моменту можно утверждать, что компания выдержала конкурентную борьбу, и теперь важнейшими в обеспечении эффективности становятся внутренние факторы. Фирма начинает стремиться к снижению цен, созданию систем скидок, обеспечению сервиса.

Руководству в этот период особое внимание нужно уделять тщательному контролю за наличностью предприятия, более широко следует использовать сложные финансовые методы и средства для снижения риска и увеличения прибыли.

Необходимо сказать, что в жизненном цикле фирмы очень важное место принадлежит четвертой (последней) фазе. Появляющаяся «вилка» или дает фирме возможность развиваться в будущем, или приводит к умиранию экономической организации.

Стадия отмирания организации не является необратимой. Главная цель — применение организационных приемов (организационная технология), спасающих фирму от банкротства и гибели. Возможно уменьшение производство и как следствие неспособность выплачивать заработную плату — сокращение персонала. Есть вероятность перепрофилирования, но сокращения часть персонала все равно неизбежно. 2].