Беседа как метод оценки профессионально важных качеств

Беседа — еще один метод в психологии, который позволяет как получить необходимую информацию о человеке, ситуации, так и оказать оптимизирующее воздействие. Вспомните, что именно разговор «по душам>> чаще всего используется в нашей культуре как наиболее частый и эффективный способ получить житейский вариант психологической помощи.

Беседа как метод обмена информацией (вербальной и невербальной) может быть представлена несколькими видами: переговоры, интервью, обмен мнениями, диалог, информирование, консультирование. Эти виды отличаются по степени процедурной жесткости/ гибкости, количеству участников, цели взаимодействия. Традиционная форма беседы для оценки профессионально важных качеств — это интервью. Интервью как метод также может быть разной степени формализованное™, то есть следовать определенному жестко заданному алгоритму или наоборот ориентироваться исключительно на особенности развития конкретной беседы. Клиническое интервью, как правило, использующееся на этапе первичной встречи психологаконсультанта и клиента, и предполагающее ориентацию консультанта именно на особенности клиента и следование за теми темами обсуждений, которые он предлагает, крайне редко встречается в работе сотрудников службы по персоналу на этапе отбора. Более того, если сотрудник оказался в ситуации, когда он вынужден следовать темам, которые предлагает претендент на собеседовании, то можно говорить о том, что сотрудником была утеряна инициатива и он не получает необходимой информации, а тратит ресурс рабочего времени впустую.

Наиболее часто встречающиеся формы проведения интервью в практике сотрудника отдела по персоналу — это структурированная и стандартизированная формы.

Стандартизированное интервью — это интервью, проводимое под конкретную задачу, по четко заданной схеме, с заранее обозначенным списком вопросов, чаще всего это вопросы закрытого типа. В какой-то мере можно говорить о том, что стандартизированное интервью является устным вариантом анкетирования. Вопросы закрытого типа — это вопросы, предполагающие ответы да/нет/не знаю или предполагающие конкретные данные (7 лет, высшее образование, имеется навык работы с кассовым оборудованием и т. д.) (см. табл. 1).

Вопросы закрытого типа полезно использовать в структуре интервью тогда, когда необходимо получение конкретной и однозначной информации. Альтернативные вопросы являются вариантом закрытых вопросов. Ограничение вопросов этого типа состоит в том, что они не предполагают развитие темы собеседником, его коммуникативного раскрытия. Это с одной стороны, означает, что интервьюер получит конкретную информацию, которую запланировал, с другой — то, что интервьюер не получит дополнительных данных, которые могли бы обогатить представление о кандидате и его способностях.

Ситуации, в которых используется стандартизированное интервью:

• 1) необходимость получения биографической информации (пол, возраст, состав семьи, уровень образования и квалификации, опыт работы);
• 2) проверка способности распознавания профессиональных критических ситуаций и основных способов реагирования в них (конфликт с клиентом, аварийная ситуация на производстве, нестандартная бухгалтерская ситуация и т. д.);
• 3) проверка (тестирование) профессиональных знаний на заданиях, которые предполагают однозначные ответы.

Структурированное интервью — это интервью, проводимое также для достижения конкретной задачи, по четко заданному плану, с заранее подготовленным списком вопросов, но с использованием вопросов открытого типа. Вопросы открытого типа предполагают свободу собеседника в способе ответа, в особенностях его изложения, это позволяет собеседнику раскрыться и дать интервьюеру дополнительную информацию о своей личности и компетенциях. Ограничение вопросов этого типа состоит в том, что информация от респондента сложно структурируется и при необходимости обобщения от нескольких респондентов, возникают трудности с обобщением. Для начинающих интервьюеров, как правило, представляет трудность сформулировать открытый вопрос. Рекомендация по проверке типа вопроса: попробуйте на него ответить «да» или «нет» (или сообщить короткие конкретные данные), если это получается, значит получился вопрос закрытого типа, если не получается — вопрос открытого типа. К вопросам открытого типа относятся и так называемые проективные вопросы. Они ориентированы на проецирование некой воображаемой ситуации на опыт конкретного человека. Их использование дает возможность снять напряжение от избыточно прямых вопросов, касающихся планов работы в компании, потенциальных или прошлых конфликтов с руководством или коллегами в организации, отношений к проблемам, связанных с конфликтом интересов, корпоративной лояльностью, безопасностью и т. д. Как правило, такие вопросы начинаются с вводного слова «представьте.», далее следует описание ситуации, в которую погружается респондент. Отстраненность описания позволяет снять напряжение респондента, рассказывать как бы не о себе, но на самом деле, конечно, опираясь на свой жизненный опыт и описывая привычные стратегии поведения, благодаря функционированию принципа проекции (любая деятельность человека несет на себе отпечаток его личности).

Ситуации, в которых предпочтительнее использовать вопросы открытого типа (табл. 2):

• 1) оценка особенностей профессиональной мотивации и карьерных устремлений будущего сотрудника;
• 2) соотнесение представлений о корпоративной культуре у потенциального претендента на должность и в компании;
• 3) оценка способности рефлексировать профессиональный опыт, особенно в критических, сложных ситуациях и т. д.

Таблица /

Таблица 2

Окончание табл. 2

Ситуация собеседования очень близка по своей сути к ситуации экспертизы. В таком контексте люди не склонны говорить о своих недостатках, наоборот, склонны хвалить себя, подчеркивать достижения. Общее правило формулировки вопросов, на которые респонденты будут давать развернутые, искренние ответы, — спрашивайте о позитивном, а не о негативном:

• 1. Спрашивайте о планах на будущее, а не о том, не стремится ли человек использовать вашу компанию в качестве временного трудоустройства, пока не найдет лучший вариант (актуально для должностей, которые не требуют профессиональной подготовки, и обучение проходит на рабочем месте). Например, вы отбираете сотрудников на позицию продавца-консультанта в салон оптики, на собеседование пришла женщина 26 лет, которая заочно обучается на ветеринара, до завершения обучения остался один год. С одной стороны, у нее есть представления о биомеханике и биофизике, которые необходимо освоить специалисту в салоне оптики, чтобы реализовывать продажи сложных оптических продуктов, и это плюс в пользу данного претендента на должность. Однако если принять во внимание, что компания стремится найти постоянных сотрудников, а не таких, которые имеют мотивацию на временное сотрудничество, то закономерно задать вопрос данному претенденту: «Какой Вы видите свою карьеру через 3 года, 5 лет? Кем бы Вы хотели работать? Чем бы Вы хотели заниматься?». Как правило, люди достаточно искренне рассказывают о стремлении заняться чем-то своим: стать мастером по маникюру, заняться hand made или напротив, сделать карьеру: вырасти до менеджера среднего звена, получить специализированное образование и т. д. В этой ситуации важно ни в коем случае не демонстрировать разочарование ответом претендента, если он не совпал с вашими ожиданиями как рекрутера. Лучше вовремя оценить риски и возможности данного претендента для компании и показать претенденту, что из его планов в компании на сегодняшний момент реализуемо, а что нет.
• 2. Спрашивайте о достижениях, а не о неудачах. Например, с какими сложными клиентами претенденту удалось найти эффективные способы работы и что это за способы. В ответе на такой вопрос, можно услышать какие типы клиентов для сотрудника являются сложными и насколько конструктивные способы он использует для взаимодействия с ними. Кроме того, особенности ответа претендента продемонстрируют квалификацию его в соответствующей области, это проявится в осмысленном употреблении профессиональных, специализированных терминов, использовании соответствующего контекста, ориентировке в профессиональных ситуациях взаимодействия с клиентами. Если сформулировать вопрос с акцентом на то, какие клиенты претендентом воспринимаются как трудные, сложные, то велик риск получить ответ о том, что для него нет сложных клиентов. Так проявляется защитная реакция, стремление показать себя с лучшей стороны.
• 3. Для отечественных соискателей представляется сложным сформулировать собственные пожелания относительно работы в компании. Но, тем не менее, вопрос об этом будет показателен. Формулировка вопроса может быть достаточно общей: «Каковы ваши ожидания от работы в компании?». Будет хорошо, если претендент расскажет о том, что ожидает встретить некое отношение в коллективе (дружелюбное, стимулирующее на развитие, достижение), собирается освоить новые для себя умения (понять особенности нового продукта/услуги и научится предлагать их клиентам), вырасти в карьере (придя на должность менеджера стать старшим менеджером) и т. д. Затруднения соискателя о том, что он ждет от компании, говорят о том, что ему все равно работать в данной компании или в другой. Сниженная мотивация выбора указывает и на легкость изменения трудовых намерений. При возникновении малейшего затруднения: препятствий в виде необходимости работать в праздники, добираться из удаленного района города до места работы, совмещать с обучением, соискатель откажется от предложения данной компании. Собеседование может проходить в индивидуальном и групповом формате. В индивидуальном формате интервью проходит в том случае, если компании необходимо небольшое количество специалистов и/или это специалисты «топового» уровня. В групповом формате собеседование организовывается в следующих случаях: необходимо большое количество сотрудников: предлагаемая работа временная, сезонная: прогнозируется большая «текучка» кадров вследствие особенностей работы: работа, как правило, не является квалифицированной, не предполагает наличия ранее полученной профессиональной подготовки, обучение требуемым для выполнения работы навыкам, происходит на рабочем месте.

Априорно соискатели ориентированы на участие в индивидуальном интервью/собеседовании, поэтому организация группового собеседования требует предупреждения о таком формате взаимодействия и о его продолжительности. В отечественном менталитете у соискателей существует представление о том, что групповые собеседования это признак мошенничества, попытки заманить в сетевые продажи и тому подобное. Как правило, в рамках группового взаимодействия, специалист по персоналу может одновременно всем пришедшим претендентам: 1) рассказать о компании и ее особенностях, перспективах развития, о требованиях, предъявляемых к сотрудникам; 2) задать стандартные вопросы о карьерных планах самих претендентов, об их сильных и слабых сторонах; 3) провести мини-ассессмент процедуру, предложив решить несколько стандартных профессиональных ситуаций. Специалисту по персоналу необходимо быть готовым к тому, что люди с длительного группового собеседования могут уходить. Причин этому может быть несколько: 1) именно в процессе собеседования поняли, что не совпадают с компанией в ожиданиях, представлениях о том как устроена деятельность, как должны выстраиваться отношения между сотрудниками и компанией; 2) считают, что их уровень квалификации значимо выше тех задач, которые предлагает компания и сочли данное предложение для себя дауншифтингом (понижением в должности и квалификации); 3) испугались уровня сложности задач, которые ставит компания перед сотрудниками. Несмотря на эмоциональную травматичность для сотрудника по персоналу самого факта, что с незавершенного собеседования уходят претенденты, в общем, это необходимо принимать как один из этапов отбора. Имеет смысл заранее быть готовым к тому, что групповое собеседование люди будут покидать, не дождавшись его завершения и заранее учитывать формы работы внутри собеседования с учетом изменяемости количества участников. Например, если запланирована работа в мини-группах, быть готовым быстро их перестраивать с учетом актуального количества участников; если предполагается, что эксперты оценивают участников, контролировать количество участников на каждого эксперта и гибко их распределять.

Рассмотрим основные этапы назначения и проведения собеседования:

• 1. В ходе предварительной беседы о намерениях встретиться на собеседовании, четко обозначьте место, время, опорные точки маршрута и места встречи, имя того, кто будет встречать и/или проводить собеседование. При необходимости проинформируйте о том, какие оригиналы документов об образовании, гражданстве и т. д. необходимо взять с собой на собеседование.
• 2. В ходе собеседования необходимо сличить оригиналы документов с данными в резюме.
• 3. Уточнить причины пропусков в трудовом стаже, если они более 2−3 месяцев.
• 4. Дать собеседнику информацию о компании, о предполагаемой должности, о характере работы, режиме труда и отдыха, социальных гарантиях, длительности испытательного срока. Ответить на вопросы, которые возникли у претендента.
• 5. В соответствии с особенностями предполагаемой деятельности, задать вопросы о требуемых компетенциях, о трудовой мотивации, о потенциальных трудностях (удаленность проживания, заочное обучение и т. д.) и способах их преодоления претендентом.
• 6. Завершить беседу необходимо четким обозначением действий сотрудника по персоналу и претендента. Сообщить о том, что полученная информация будет донесена до непосредственного руководителя или руководителя заинтересованного в кандидате подразделения компании. Далее информация будет обсуждена и принято решение: а) о трудоустройстве кандидата: б) о назначении второго этапа собеседования; в) об отказе в трудоустройстве. Необходимо особое внимание уделить мотивации отказа. Если в компании принято на роль продавцов-консультантов приглашать девушек, то не нужно приглашать на собеседование юношей, однако и указывать ограничение по полу в вакансии будет дискриминацией по половому признаку. Аналогичная ситуация с возрастом, особенностями внешности, национальностью. Указание дискриминирующих признаков в описании вакансии — прямой путь к судебным разбирательствам между компанией и соискателями работы. Мотивация отказа должна быть основана на профессиональных достижениях и профессионально важных качествах претендента.

Собеседованием обычно завершается процедура отбора персонала в компаниях среднего и малого бизнеса. В том случае, если компания готова вкладываться в психологический отбор и сопровождение персонала, следующим этапом отбора становится профессиональное психологическое тестирование, оценивание в соответствии с компонентами психограммы профессии.