Система управления затратами для реализации целей управленческого учета

Любая организация, независимо от ее конкретного назначения, может функционировать при условии, если располагает определенным набором ресурсов: материальных, трудовых, финансовых. Чтобы произвести и реализовать продукцию, выполнить различные виды работ, оказать услуги, организация должна произвести определенные затраты. Конечный финансовый результат — прибыль организации — зависит от того, насколько оптимален набор затрат по количеству и качественному составу. Степень же оптимизации затрат и, следовательно, финансовое благополучие организации зависят от качества ее менеджмента.

Общая система управления затратами может быть описана с помощью следующих параметров: факторы производственной деятельности; центры возникновения затрат; центры ответственности; центры рентабельности; система контроля затрат; объект учета затрат.

Факторы производственной деятельности — это те виды деятельности, на осуществление которых необходим определенный набор затрат. Подробный перечень затрат целевого назначения представлен в разделе 2 данного пособия.

Управление затратами, как часть общего менеджмента организации, зависит от структуры организации. Каждая организация имеет свою специфическую производственную структуру и структуру управления.

Производственная структура организации распределяет всю ее работу на специализированные виды деятельности, осуществление которых требует определенного набора ресурсов.

Для управления затратами полезно выделить как минимум следующие виды деятельности:

• — снабженческо-заготовительную;
• — производственную;
• — финансово-сбытовую;
• — организационную;
• — инвестиционную;
• — маркетинговую.

Все виды деятельности тесно связаны между собой и не могут существовать отдельно в рамках одной организации. Для осуществления различных видов деятельности в организации создаются подразделения. Производственные процессы в подразделениях определяют свои особенности потребления ресурсов и соответствующие затраты.

Таким образом, обособленные структурные подразделения — это центры возникновения затрат, в которых можно организовать нормирование, планирование и учет издержек производства в целях наблюдения, контроля и управления затратами производственных ресурсов, а также с целью аналитической оценки их использования.

Особенности построения структурных подразделений таковы, что конечные результаты деятельности отдельных подразделений нельзя измерить конкретным выходом продукции. Контроль за затратами осуществляется при помощи смет минимизированных расходов для конкретного подразделения.

Структурные производственные подразделения организации, являющиеся центрами возникновения затрат, представляют собой отдельные объекты аналитического учета.

Эффективность управления затратами во многом определяется тем, насколько полно, включая низовые звенья, производящие затраты вовлечены в планирование и аналитический учет.

При формировании структуры управления «обезличивание» ответственности подразделений в процессе использования ресурсов приводит к фактической потере управляемости затратами организации.

Центр ответственности — это подразделение, возглавляемое конкретным менеджером. Группировка затрат по данному признаку позволяет совместить в одном учетном процессе места возникновения затрат (бригаду, участок, цех, иное подразделение предприятия) с ответственностью возглавляющих их менеджеров. Установление центров ответственности позволяет использовать систему планирования и учета, состоящую в том, что для каждого центра ответственности составляется смета расходования затрат, рассчитанная на основе экономически обоснованных норм и нормативов. По окончании отчетного периода показатели сметы сравниваются с отчетными данными бухгалтерского учета.

Центр ответственности представляет собой часть системы управления предприятием и, как любая система, имеет вход и выход. Вход: сырье, материалы, полуфабрикаты, рабочее технологическое время. Задача центра ответственности состоит в том, чтобы на входе, выполнив работу по преобразованию названных ресурсов, получить на выходе готовую продукцию: товары (работы, услуги), которые реализуются на сторону или поступают в другой центр ответственности. Имея сметные и фактические данные о расходовании ресурсов по центру ответственности, можно судить об эффективности его работы.

Под эффективной деятельностью центра ответственности подразумевается максимизация полученных результатов при минимальных затратах.

По отношению к процессу производства центры ответственности подразделяются на основные и функциональные.

Основные — организуют контроль по месту возникновения затрат.

Например, каждое подразделение организации, являющееся центром ответственности, контролирует расходование средств, определенных ему сметой и другими планово-организационными документами.

Функциональные центры ответственности организуют контроль над затратами, возникшими во многих местах, но под воздействием одного центра ответственности.

По отношению к внутреннему хозяйственному механизму центры ответственности делятся на хозрасчетные и аналитические.

Хозрасчетные центры ответственности совпадают с местами возникновения затрат, им присущ контроль в момент возникновения затрат.

Например, при производстве продукции (работ, услуг) расход материалов осуществляется непосредственно менеджерами данного подразделения по нормам, содержащимся в соответствующих документах.

Аналитические центры не связаны с системой хозрасчетных отношений, они создают системы контроля за отдельными затратами.

Например, отдел по труду и заработной плате осуществляет контроль за использованием средств на оплату труда по всем центрам ответственности или технологический отдел осуществляет контроль за соответствующими группами материалов.

Поскольку центры ответственности совпадают со структурными подразделениями организации, то ответственность за отклонения фактических данных от сметных можно возложить на конкретное лицо — руководителя данного подразделения, которому согласно общим правилам менеджмента делегируются соответствующие полномочия по расходованию ресурсов, возлагается контроль за их использованием и соответственно ответственность.

Центры рентабельности — разновидность центров ответственности, в которых можно установить доход от выпущенной продукции (работ, услуг) в денежном выражении, расход как денежное выражение затрат на произведенную продукцию и разницу между доходом и расходом — прибыль.

Установление центров рентабельности не всегда возможно по центрам ответственности в рамках одной организации (предприятия).

Такая возможность обусловлена прежде всего особенностями конкретной организации, технологическими процессами изготовления продукции, выполнения работ, оказания услуг. Когда технологические процессы замкнуты в рамках одного подразделения, что означает наличие на входе сырья, материалов, полного набора технологических операций, а на выходе имеется полностью готовый продукт, можно данный центр ответственности рассматривать как центр рентабельности.

Система контроля затрат охватывает процесс нормирования, планирования, учета и анализа затрат. Данный процесс строится с учетом использования нормативных законодательных актов в виде постановлений Правительства РФ (например ПБУ), законов РФ (например гл. 25 части II НК РФ), а также общих и отраслевых методических материалов.

В целях контроля и регулирования уровня затрат применяется их следующая классификация: регулируемые и нерегулируемые; эффективные и неэффективные; в пределах норм (сметы) и отклонений от норм, контролируемые и неконтролируемые.

Регулируемые — затраты, установленные для данного центра их возникновения и центра ответственности и зависящие от действий менеджера, возглавляющего подразделение организации.

Например, менеджер может регулировать как расходование средств на оплату труда работников, так и другие затраты, предназначенные для осуществления уставной деятельности данного подразделения.

Нерегулируемые — это затраты, на которые менеджер центра ответственности повлиять не может.

Например, затраты в виде стоимости услуг других подразделений: ремонтных, транспортных, энергетических хозяйств и т. п.

Эффективные — затраты, в результате которых получают доход от реализации продукции, работ, услуг.

Неэффективные — расходы, не приносящие дохода (потери от брака, простоев, порчи товароматериальных ценностей на складах).

Контролируемые затраты — поддающиеся контролю со стороны менеджеров. Эти затраты можно предвидеть и заранее установить их оптимальную величину.

Например, расход материалов, топлива, электроэнергии в натуральном выражении.

Неконтролируемые затраты чаще всего обусловлены внешними причинами.

Например, отклонения цен на материалы, а также работы и услуги других организаций, изменения в налоговом законодательстве, переоценка основных фондов.

Каждая организация, заинтересованная в минимизации затрат на производство, должна построить свою систему контроля, руководствуясь теми первичными признаками, которые изложены выше, с учетом своей производственной специфики.

Объект учета затрат — это признак, по которому производят группировку затрат.

Наиболее простой объект учета затрат — центры возникновения и центры ответственности. Такой учет осуществляется на основе смет и установленных лимитов для названных центров.

Могут использоваться в качестве объектов учета затрат виды продукции (работ, услуг), полуфабрикаты. Эти объекты калькулирования требуют составления достаточно большого количества планируемых и организационных документов: смет, балансов, расчетов норм различного вида затрат, организации внутрипроизводственного хозрасчета и соответствующего бухгалтерского учета.

Особенно сложными объектами учета затрат являются производственные переделы во многопередельных производствах. Такие объекты возникают тогда, когда группа предприятий входит в единый производственный комплекс: холдинг, ассоциацию, финансово-промышленную группу.

издержка производственный затрата.