Методы выбора инновационной стратегии

Основу выработки инновационной стратегии составляют теория жизненного цикла продукта, рыночная позиция фирмы и проводимая ею научно-техническая политика.

Выделяют следующие типы инновационных стратегий Суслова И. М. Стратегическое управление предприятием. — М.: МЦБС, 2008. С. 123.:

• 1. Наступательная — характерна для фирм, основывающих свою деятельность на принципах предпринимательской конкуренции. Она свойственна малым инновационным фирмам.
• 2. Оборонительная — направлена на то, чтобы удержать конкурентные позиции фирмы на уже имеющихся рынках. Главная функция такой стратегии — активизировать соотношение затраты — результат в инновационном процессе. Такая стратегия требует интенсивных НИОКР.
• 3. Имитационная — используется фирмами, имеющими сильные рыночные и технологические позиции.
• 4. Зависимая — применяется для самосохранения путем выполнения субконтрактных работ для инновационных предприятий.
• 5. Традиционная, целью которой является самосохранение с применением консервативных технологий.
• 6. Оппортунистическая, имеющая целью занятие свободных ниш на рынке.

Для наступательной стратегии характерны высокие затраты на нововведения.

При оборонительной стратегии затраты на нововведения ниже, чем у лидера.

Для имитационной стратегии характерны низкие затраты на нововведения.

Для зависимой и традиционной стратегий характерны незначительные затраты на нововведения.

При оппортунистической стратегии затраты на нововведения зависят от тактических соображений.

Имитационная стратегия применяется фирмами, не являющимися пионерами в выпуске на рынок тех или иных нововведений. При этом копируются основные потребительские свойства (но не обязательно технические особенности) нововведений, выпущенных на рынок малыми инновационными фирмами или фирмами-лидерами.

Инновационная стратегия исходит из принципа время — деньги. Направления выбора инновационной стратегии с учетом рыночной позиции (контролируемая доля рынка и динамика его развития, доступ к источникам финансирования и сырья, позиции лидера или последователя в отраслевой конкурентной борьбе) показаны на схеме в приложение 4.

Выбор стратегии осуществляется по каждому направлению, выделенному при постановке цели. Упрощенная модель выбора разработана Бостонской консультативной группой и предназначена для выбора стратегии в зависимости от доли рынка и темпов роста в отрасли:

В соответствии с этой моделью фирмы, завоевавшие большие доли рынка в быстрорастущих отраслях (звезды), должны выбирать стратегию роста. Фирмы, имеющие высокие доли роста в относительно стабильных или сокращающихся отраслях (дойные коровы), выбирают стратегию ограниченного роста. Их главная цель — удержание позиций и получение прибыли. Фирмы, имеющие малую долю рынка в медленно растущих отраслях (собаки) выбирают стратегию отсечения лишнего.

Для предприятий, слабо закрепившихся в быстрорастущих отраслях, ситуация требует дополнительного анализа, так как ответ неоднозначен. Так имеют место две альтернативы:

• 1. Интенсификация усилий на данном рынке;
• 2. Уход с рынка.

Выбирая варианты стратегии, фирма может воспользоваться матрицей продукция / рынок:

Матрица продукция/рынок.

Принимая ту или иную стратегию, руководство должно учитывать 4 фактора:

• 1. Риск. Какой уровень риска фирма считает приемлемым для каждого из принимаемых решений?
• 2. Знание прошлых стратегий и результатов их применения позволит фирме более успешно разрабатывать новые.
• 3. Фактор времени. Нередко хорошие идеи терпели неудачу потому, что были предложены к осуществлению в неподходящий момент.
• 4. Реакция на владельцев. Стратегический план разрабатывается менеджерами компании, но часто владельцы могут оказывать силовое давление на его изменение. Руководству компании стоит иметь в виду этот фактор.

Разработка стратегии может осуществляться тремя путями: сверху вниз, снизу вверх и с помощью консультативной фирмы. В первом случае стратегический план разрабатывается руководством компании и как приказ спускается по всем уровням управления.

При разработке «снизу вверх» каждое подразделение (служба маркетинга, финансовый отдел, производственные подразделения, служба НИОКР и т. д.) разрабатывает свои рекомендации по составлению стратегического плана в рамках своей компетенции. Затем эти предложения поступают руководству фирмы, которое обобщает их и принимает окончательное решение на обсуждении в коллективе. Это позволяет использовать опыт, накопленный в подразделениях, непосредственно связанных с изучаемыми проблемами и создает у работников впечатление общности всей организации в разработке стратегии.

Фирма может воспользоваться и услугами консультантов для исследования организации и выработки стратегии.