Анализ основных элементов планирования в сфере управления персоналом в органах государственной власти

Общество объективно заинтересовано в том, чтобы на государственной службе находились профессионально подготовленные люди. Добиться же подобного эффекта можно только при условии применения эффективных технологий формирования кадрового состава органов государственной власти и управления. К сожалению, в современной России далеко не каждая государственная структура может продемонстрировать действенность подобных методик; очень часто подбор кадров остается одной из самых проблемных направлений деятельности органов государственной и власти. В основу рекомендаций по определению штатной численности органов государственного управления положен принцип многокритериевого измерения. В системе государственного управления действуют разные по своему профилю органы и структурные подразделения (экономические, социальные, жилищно-коммунальные и др. службы). Поэтому в отношении каждого из данных структур критерии определения их штатной численности будут различны.

Реальным воплощением кадровой политики в органах государственного управления является кадровая работа, представляющая собой реализуемую на практике совокупность технологий, способов и механизмов осуществления кадровой политики. Кадровая работа — непосредственная деятельность кадровых служб организаций по формированию и совершенствованию кадрового состава соответствующих структур.

На государственной службе кадровая работа вбирает в себя такие составные элементы, как кадровое планирование, отбор персонала, обеспечение его профессионального развития, оценка кадров, их мотивация, социальный контроль и т. д.

Исходным моментом кадровой работы на государственной службе является кадровое планирование, определяемое как процесс обеспечения организации необходимым количеством квалифицированного персонала, принятым на правильные должности в правильное время.

Наипервейшая задача планирования персонала — перевести имеющиеся цели и планы организации в конкретные потребности, в квалифицированных служащих, т. е. вывести неизвестную величину необходимых работников из наличного «уравнения» планов организации и определить время, в которое они будут затребованы.

По существу, каждая организация, каждый орган власти и управления использует кадровое планирование, явно или неявно. Некоторые организации проделывают в этом плане серьезные исследования, другие ограничиваются поверхностным вниманием в отношении планирования персонала.

Как бы то ни было, но долговременный успех любой организации включая властные структуры, в конечном счете зависит именно от наличия необходимых служащих в необходимое время на правильно выбранные должностях. Организационные цели и стратегии достижения этих целей имеют значение лишь тогда, когда люди, обладающие требуемыми талантам и умением, занимаются достижением этих целей.

Недобросовестное выполненное, и тем более вовсе проигнорированное, кадровое планирование способно спровоцировать серьезные проблемы в самое короткое время. Вряд ли реально выйти на улицу и сразу найти человека, обладающего необходимыми характеристиками. С помощью же эффективного кадрового планирования можно «заполнить» вакантные позиции, а также уменьшить текучесть кадров, оценивая возможности карьеры специалистов в пределах организации.

Грамотно спроектированное кадровое планирование должно дать четкие, однозначные ответы на следующие вопросы:

• — сколько работников, какой квалификации, когда и где будут необходимы (планирование потребности в персонале)?
• — каким образом можно привлечь необходимый и сократить излишний персонал, учитывая социальные аспекты (планирование привлечения или сокращения штатов)?
• — каким образом можно использовать работников в соответствии с их способностями (планирование использования кадров)?
• — каким образом можно целенаправленно содействовать повышению квалификации кадров и приспосабливать их знания к меняющимся требованиям (планирование кадрового развития)?
• — каких затрат потребуют планируемые кадровые мероприятия (расходы по содержанию персонала)?

К сожалению, на сегодняшний день на государственной службе определение потребности в персонале — одна из самых малопроработанных сторон проблемы кадрового планирования. Точно определить потребность органов государственной власти в кадрах сегодня могут лишь немногие властные структуры. Причина этого — отсутствие на государственном уровне четких научно обоснованных критериев и методических рекомендаций по определению штатной численности персонала государственных и муниципальных органов.

Определение потребности в персонале, является исходной предпосылкой для осуществления процедуры набора кадров. Набор — это наём, рекрутирование или привлечение работников в организацию. Объем работ на этом этапе определяется разницей между имеющимися кадрами и настоящей или будущей потребностью в них, т. е. предполагает создание резерва кандидатов на вакантные государственные должности, учитывая будущие изменения с кадрами: уход на пенсию, реорганизацию органа управления и сопровождающее ее сокращение (увеличени…

Кадровый резерв — это группа перспективных работников, предназначенных для замещения определенных должностей государственной и муниципальной службы.

Методы экспертных оценок.

В этом случае хорошо знающие кандидата, высокопрофессиональные специалисты оценивают его по заранее определенным критериям, в числе которых: профессиональные знания и опыт работы, общекультурные качества, коммуникабельность, управленческие качества и способности, законопослушность, порядочность в межличностных отношениях, умение работать в команде, инновационность мышления, способность брать на себя ответственность, инициативность, целеустремленность, собранность, стрессоустойчивость, внимательность, аккуратность в работе, а также другие качества, профессионально значимые для данной конкретной должности.

— Изучение продуктов деятельности кандидата.

К ним следует отнести научные работы, отчеты, проекты, справки, доклады, выступления претендента. При целенаправленном, внимательном изучении они способны дать большую информацию, как о профессиональных, так и о личностных качествах кандидата.

• -Метод психологического тестирования.
• -Метод собеседования.
• -Метод собеседования во многом сходен с методом экспертных оценок.

Отличие заключается в том, что проводящий собеседование специалист не знает кандидата. При проведении собеседования целесообразно:

• — последовательно проводить собеседование нескольким специалистам с одним кандидатом,
• — иметь перечень качеств специалиста, подлежащих изучению.
• — проводить сравнительный анализ результатов собеседования одного и того же кандидата с разными специалистами.

По итогам оценки претендентов для зачисления в кадровый резерв делается вывод о потенциальных возможностях кандидата обеспечить замещение определенной государственной должности.

Обычно в кадровый резерв подбираются не менее двух-трех кандидатур на каждую должность, в том числе готовых к назначению на должность в ближайший период (ближний резерв) и для выдвижения на перспективу (дальний резерв).

Если становится ясно, что из числа работающих нет подходящих кандидатур, работники кадровой службы обращаются к внешнему источнику набора, используя следующие типы контактов:

• -Невостребованные претенденты — в группе людей, кто уже рассматривался ранее, могут появиться достойные кандидатуры. Их интерес уже известен, что облегчает работу «кадровиков».
• -Бывшие служащие — используются тогда, когда требуется персонал на неполное рабочее время, с гибким графиком работы для удовлетворения наиболее острых потребностей организации.

После набора кандидатов начинается процесс отбора персонала.

Отбор представляет собой систему процедур, способствующих формированию такого состава кадров, качественно-количественные характеристики которого отвечали бы целям и задачам Администрации Процесс отбора — это идентификация, сопоставление требований должности с характеристиками конкретного человека.

В России до принятия Федерального закона «Об основах государственной службы в Российской Федерации», требования при отборе кандидатов на должности в государственный аппарат разрабатывали сами министерства и ведомства. Единых требований не существовало методические рекомендации по их научно-обоснованной разработке отсутствовали. Как правило, начальник лично беседовал с претендентами и сам их распределял, руководствуясь интуицией. Решения принимались на основе симпатий и антипатий начальника. Позднее стали создаваться различные методики отбора, направленные на то, чтобы помогать этим инстинктивным решениям.

На сегодняшний день требования к государственным служащим в Российской Федерации определены Федеральными законами «Об основах государственной службы в Российской Федерации», Указом Президента РФ «О квалификационных требованиях по государственным должностям федеральной государственной службы» от 30 января 1996 г. № 123.

Профессиональные качества являются стержнем в любой сфере деятельности, в особенности в сфере управления. Понимая огромную значимость формирования корпуса профессионально-компетентных служащих, органы законодательной и исполнительной власти нашей страны, ученые и практики уделяют этой проблеме довольно пристальное внимание. Среди различных форм и направлений работы, способствующей повышению профессиональной компетентности государственных служащих, особое место занимают образовательная деятельность и самообразование.

Наиболее эффективной формой поиска кандидатов на государственную службу выступает конкурсный отбор персонала. Конкурс — выбор из числа претендентов на занятие должностей в структурах государственной службы наиболее достойных. При проведении конкурса осуществляются оценка и диагностика профессиональных, деловых, личных качеств кандидатов по специальным методикам. В результате сравнения итоговых оценок с требованиями к должности определяется приоритетность кандидатов на замещение этой должности.

На каждом этапе конкурсного отбора персонала применяются определенные методы. Так, на втором этапе отбора проводится конкурс документов, цель которого — определение соответствия кандидата требованиям по чисто формальным признакам, подтвержденным копиями документов. При этом обращается внимание на:

• — совпадение конкретных характеристик, отраженных в различных документах;
• — реальный статус законченных кандидатом учебных заведений и бывших мест трудовой деятельности;
• — для кандидатов, не имеющих стажа государственной службы, наличие опыта который может быть использован на новом рабочем месте;
• — склонность кандидата к регулярной смене места работы;
• — темпы служебного роста в первые пять-семь лет трудового стажа.

Типичный процесс принятия решения по отбору, который практикует главное управления государственной службы, организационной и кадровой работы, включает семь последовательных этапов:

• 1. Предварительная отборочная беседа.
• 2. Заполнение бланка заявления и автобиографической анкеты.
• 3. Беседа по найму
• 4. Тесты по найму.
• 5. Проверка рекомендаций и послужного списка.
• 6. Медицинский осмотр.
• 7. Принятие решения.