Мотивационно-целевая функция. 
Управление образовательными системами

Мотивационно-целевая функция с элементами самоцелеполагания всегда носит стратегический характер. Основная ее задача заключается в том, чтобы все участники системы управления выполняли работу в соответствии с делегированными им обязанностями и сообразуясь с личными и общественными целями. Центральным пунктом этого положения является согласованность личных целей и целей коллектива.

В научной литературе (И. Б. Сенновский, П. И. Третьяков и др.) популяризируется идея о том, что образовательный процесс строится на основе целеполагания и самоцелеполагания с иерархией ближних, средних и перспективных целей.

Ближние цели заключаются в овладении конкретными знаниями, необходимыми в практической деятельности, и для продолжения образования.

Средние цели касаются общеучебных умений и навыков, необходимых для изучения смежных дисциплин; формирования представлений об идеях и методах той или иной науки; о науке как форме описания и методе познания действительности.

Перспективные цели отражают развитие способностей личности: интеллектуальное развитие учащихся, формирование качеств мышления, необходимых человеку для полноценного функционирования в обществе.

Другая важнейшая задача мотивационно-целевой функции при личностно-ориентированном подходе в управлении общеобразовательной организацией заключается в том, чтобы все члены педагогического коллектива четко и эффективно выполняли работу в соответствии с делегированными им обязанностями и планом, сообразуясь с потребностями в достижении собственных и коллективных целей. Обеспечить способы, средства для всех участников педагогического процесса удовлетворять эти потребности — важнейшая задача руководителей общеобразовательной организации.

Термин «мотивация» происходит от лат. movere — побуждение к действию. В самом общем виде мотивация человека к деятельности понимается как совокупность движущих сил, побуждающих человека к осуществлению определенных действий. Эти силы находятся вне и внутри человека и заставляют его осознанно или же неосознанно совершать некоторые поступки. Различные люди могут совершенно по-разному реагировать на одинаковые воздействия со стороны одинаковых сил. Поведение человека, осуществляемые им действия, в свою очередь, также могут влиять на его реагирование на воздействия, в результате чего может меняться как степень влияния воздействия, так и направленность поведения, вызываемая этим воздействием. А. Маслоу определял мотивацию как внутреннее поведение, побуждающее индивида предпринимать какие-либо действия.

Мотивирующие факторы были выделены американским психологом Ф. Герцбергом, исследовавшим взаимосвязь условий труда и степени важности работы для сотрудников.

Герцберг выделил две категории факторов, влияющих на удовлетворенность, а следовательно, и на мотивацию сотрудников:

• — непосредственно относящиеся к мотивации, так называемые мотиваторы;
• — непосредственно не относящиеся к мотивации, названные им гигиеническими факторами.

Мотивирующие факторы (мотиваторы) — порождают удовлетворение работой и соответственно улучшают отношение работника к делу. Он выделил такие мотиваторы, как: достижение успеха; признание и одобрение другими; процесс, содержание работы; ответственность; возможность творческого и профессионального роста.

Гигиенические — те факторы, которые предотвращают уменьшение чувства моральной ответственности за выполнение работы и ее продуктивность. По мнению Герцберга, они являются безусловно необходимыми факторами для эффективной мотивации, но самостоятельно выступать в качестве мотиваторов не могут. В качестве таких факторов выступали: политика компании; оплата труда; условия работы; поощрения; контроль за работой.

Главный вывод в открытии Герцберга заключается в том, что, учитывая гигиенические факторы, нельзя забывать и о мотиваторах, то есть собственно мотивирующих факторах.

Причем зарплата не является мотиватором для сотрудников — это гигиенический фактор. Если труд не будет оплачиваться достойно, люди просто не будут работать. А улучшение условий труда лишь устранит неудовлетворенность сотрудников, результативность же их работы останется на прежнем уровне. Какими бы комфортными ни были условия труда — хорошо оборудованный кабинет, социальный пакет, льготное питание, удобное расположение организации по месту жительства, ежемесячные премии, — если работник не получает признания со стороны руководителя или коллег, если не чувствует, что может расти профессионально, если при большом творческом потенциале он перегружен рутинной работой, его желание работать будет таять с каждым днем и постепенно может пропасть совсем.

Оказалось, что при вовлечении сотрудников в работу большую роль играют нематериальные ценности: сложные задачи, представляющие для сотрудников определенный вызов и интерес; непосредственное рабочее окружение; престиж организации.

Герцбергом установлено, что людей мотивирует не неудача, а достижение. Именно достижение является сильным мотиватором. Даже небольшие достижения для некоторых сотрудников могут стать мотиваторами и послужить толчком для их дальнейшего развития и повышения производительности труда (321).

В современном менеджменте существует несколько подходов к определению понятия «мотивация», отличающихся своими акцентами и степенью детализации. Мотивация рассматривается прежде всего как:

• — совокупность движущих сил, побуждающих человека к осуществлению определенных действий;
• — совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей;
• — процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации;
• — деятельность, имеющая целью активизировать трудовой коллектив и каждого работающего в организации и побудить их эффективно трудиться для выполнения целей, сформулированных в планах;
• — органическая часть процесса управления, посредством которого человеческая энергия преобразуется в определенное поведение, ожидаемым результатом этого поведения являются эффективные совместные действия, направленные на реализацию планов организации (54).

С точки зрения педагогического менеджмента основной вектор мотивации связан ориентацией персонала на реализацию поставленной цели (дела, организации и пр.).

Практика показывает, мотивация педагогических работников начинается с осознания ими предназначения, цели существования общеобразовательной организации, в которой он (она) работает, — ее миссии. Термин «миссия» — это не фигура речи, миссия общеобразовательной организации прописана в ее Уставе, это принятое школьным сообществом и официально декларируемое решение об общем назначении общеобразовательной организации, о ее целях и ценностях, о принимаемых на себя обязательствах. Миссия задает рамки и направления, внутри которых определяются стратегические цели.

Например, Л. Н. Толстой миссию своей школы видел в том, чтобы помогать свободному развитию ребенка. А. С. Макаренко главную ценность видел в коллективе, поэтому его педагогическая концепция основывалась на идее «воспитание в коллективе, через коллектив, с помощью специальной организации коллектива».

Ключевым вопросом для определения миссии является «Для кого мы работаем, и какого результата мы хотим добиться?». Чтобы оптимально сформулировать миссию своей организации, желательно найти ответы на несколько вопросов «зачем?»: зачем эта общеобразовательная организация обществу (социуму), зачем она учредителям? зачем она людям, которые в ней работают? То есть миссия основывается на видении идеального образа своей общеобразовательной организации, выражает общие ее ценности и взгляды, связана с ее культурой, поддерживается всеми людьми, участвующими и отвечающими за образовательный процесс, имеет определенные последствия для организации и стиля обучения, формулируется таким образом, чтобы можно было оценить, в какой степени общеобразовательная организация полезна всем, кто с ней связан (244).

Миссия мотивирует работника на эффективную и качественную работу.

Современная технология процесса целеобразования в образовательных системах протекает в различных формах. Основными из них являются: усвоение целей, задаваемых обществом; превращение мотивов в мотивы-цели; замена целей, когда запланированный результат не получен или достигнут не полностью; преобразование неосознанных мотивов в осознанные цели.

Близкое к понятию «мотивации» является понятие «стимулирование» — это побуждение персонала к действиям. Различают виды стимулирования (вознаграждения): материальные (денежные и неденежные), нематериальные (социальные, психологические, творческие, моральные); индивидуальные и коллективные.

Приемы стимулирования-мотивации классифицируют, деля на три группы:

• 1) приемы, ориентированные на работников. К ним относятся: постановка четких и достижимых целей, обучение работника в системе повышения квалификации или на рабочем месте, изменяющее влияние на поведения работника, гибкая система оплаты его труда;
• 2) приемы, ориентированные на работу. К ним относятся: дизайн рабочих мест (новая мебель в кабинете, оборудование урока, красивый интерьер учительской, рекреаций, столовой, хорошее санитарно-гигиеническое состояние помещений), расписание уроков, учитывающее пожелания педагога, наделение его ответственностью (делегирование полномочий, например, высококвалифицированный педагог может участвовать в контроле за деятельностью его молодого коллеги);
• 3) приемы, ориентированные на организацию. Сюда входит опятьтаки, расширение полномочий сотрудников, включение их в управление общеобразовательной организацией (72).

Вознаграждение как метод стимулирования не только отмечает хорошее качество достигнутых результатов, но и (что гораздо более важно) нацеливает подчиненных на новые успехи. Вознаграждение, полученное сотрудником за высокие результаты работы, становится стимулом не только для него самого, но и для его коллег.

Основные формы вознаграждения: материальное и моральное.

К материальному вознаграждению относятся повышение зарплаты, разовые надбавки (премии), ценные призы и подарки и т. п. Например, в практику общеобразовательных организаций был введен эффективный контракт.

Эффективный контракт — это трудовой договор с работником, в котором конкретизированы его должностные обязанности, показатели и критерии оценки эффективности деятельности; размер и условия стимулирующих выплат, определенные с учетом рекомендуемых показателей; условия получения вознаграждения понятны работодателю и работнику; должностные обязанности работника должны быть отражены с учетом действующих обязанностей, установленных должностной инструкцией; условия оплаты труда (в том числе размер тарифной ставки или оклада (должностного оклада) работника, доплаты, надбавки и поощрительные выплаты); установление норм труда; должен обеспечивать уровень зарплаты педагогического работника, который является конкурентоспособным с другими секторами экономики в соответствии с определенными обязательствами по средней заработной плате в Российской Федерации, не должны ухудшать положение работников. Например, в эффективном контракте могут быть определены стимулирующие премии и надбавки за: участие в проектировании основных общеобразовательных программ, участие в экспертной деятельности, успешность обучающихся в освоении образовательных программ, успешное применение новых образовательных технологий и пр.

Моральное вознаграждение отличается большим разнообразием, а его ценность более субъективна. К моральному вознаграждению можно отнести публичное признание успеха, благодарность, поощрительную запись в трудовой книжке сотрудника, награждение почетной грамотой, выдвижение на награждение грамотами и почетными званиями регионального и федерального уровня, предоставление льгот и привилегий (например, смягчение контроля, содействие в повышении квалификационной категории, упрощенная процедура аттестации с целью установления соответствия занимаемой должности) и т. д. (253).

Исследования факторов мотивации персонала показывают, что эффективность вознаграждения зависит не столько от объективной ценности используемой награды (меры вознаграждения), сколько от того, насколько велика ее ценность в глазах коллег. Следовательно, эффективность вознаграждения может быть усилена при создании определенных условий в ситуации (процедуре) вознаграждения. Основываясь на работах Ю. Н. Аксененко, В. Н. Каспаряна (2), В. И. Зверевой (77), В. М. Лизинского (127) и др., можно выделить следующие требования к эффективному вознаграждению:

• — конкретность (вознаграждение должно быть за исполнение конкретных приказаний, за конкретные действие или поступок, а не за общие успехи коллектива);
• — безотлагательность (вознаграждение должно незамедлительно следовать за тем, что его заслужило; в этом случае персоналу ясно, кто за что вознагражден);
• — достижимость (вознаграждение должно быть достижимым для любого сотрудника, вознаграждаться должны не только выдающиеся достижения, но и малые успехи, если они свидетельствуют о росте профессионализма сотрудника, его энтузиазме и самоотдаче);
• — новизна (одинаковые меры вознаграждения снижают его ценность, а новые, не предсказуемые заранее меры вознаграждения, усиливают стимулирующее воздействие этого метода);
• — вариативность (вознаграждения должны варьироваться по формам, величине и степени предсказуемости: различные достижения заслуживают различных вознаграждений, а неожиданные вознаграждения дают дополнительный эффект «приятного сюрприза»).