Антикризисное управление на предприятиях в современных условиях

Сущность кризисного состояния предприятий

В целом, понятие «кризис» является скорее не естественнонаучной, а философской категорией, которая имеет много уровней и определений. Сам по себе слово «кризис» (от «crisis»), дословно переводится с греческого как «приговор и решение по какому-либо вопросу, или в сомнительной ситуации» [13].

Признаки критической ситуации определены Винером и Кааном:

• — кризисы являются некоторыми переломными пунктами в развивающейся смене событий и действий;
• — они предполагают неотложность и срочность принятия решений, так как угрожают целям и ценностям организации;
• — последствия кризиса для предприятия, как правило, тяжелы;
• — тем не менее, трудности могут стать условиями для достижения успехов;
• — кризис связан с неопределенностью в характеристике ситуации, разработке возможных вариантов преодоления кризиса;
• — кризис вызывает стресс и страх у участников, меняя их взаимоотношения;
• — информация о процессах на предприятии и во внешнеэкономической среде, которой обладают работники и владельцы предприятия, как правило, недостаточна для принятия адекватных решений.

Как могут возникнуть кризисы на предприятии? В литературе по микроэкономике критические ситуации классифицируют по различным признакам. В зависимости от возраста, стадии жизненного цикла фирмы (основания, роста и старости) она может подвергаться тем или иным типам кризиса. На разных стадиях возрастного цикла фирмы предприятия возможен кризис роста, стагнации или же упадка. Причинами кризисов могут быть самые разнообразные различные факторы и их сочетания: как экзогенные, так и эндогенные. Для адекватной работы предприятию нужно сохранять минимальный фиксированный уровень платежеспособности, а также не допускать критической степени уменьшения активов.

Рассмотрим классификацию производственных кризисов Кризис предприятия — крайнее обострение противоречий развития организации; нарастающая опасность банкротства, ликвидации; рассогласование в деятельности экономических, финансовых и других систем предприятия; переломный момент в процессах изменения. Показатель кризиса на предприятии — его неплатежеспособность. по целям предприятия, которое находится в кризисной ситуации. В результате мы сможем, в последующем, понять, что же такое кризисы результатов, стратегий, информации и ликвидности фирмы. Со стратегическим кризисом предприятие сталкивается тогда, когда внутренний и внешний потенциал развития завершен, исчерпан, нет возможности сформировать новый. Причины различны — например, торможение замедленное технологической модернизации, отставание, ошибки продвижения на рынке.

Кризис результатов (как его ещё называют, оперативный кризис) возникает, когда фирма имеет постоянные убытки, и его активы критически уменьшаются. Причины: потери, связанные с падением потенциала развития предприятия, недостаточной эффективностью менеджмента, неадекватными управленческими ходами.

В случае же возникновения кризиса ликвидности, фирма сталкивается с огромными убытками, резким снижением платежеспособности и критическим дефицитом баланса.

Как правило, большинство кризисов возникают по схожему алгоритму. В деятельности фирмы начинают нарастать и суммироваться отклонения, которые, накопившись, ведут к ошибочным тактическим и стратегическим решениям, к негативному развитию событий и могут поставить под угрозу само существование предприятия. Для преодоления кризиса нужно, в первую очередь, вовремя идентифицировать критическую ситуацию, затем — принять адекватные антикризисные решения.

Термин «кризис предприятия» можно конкретизировать как ограниченный по времени процесс, которым возможно оперировать, направляя развитие событий к желаемому результату. Масштабы кризиса могут разниться в зависимости от типа предприятия, его составных частей, роли на рынке, персонала, финансовых ресурсов, инновационного потенциала.

Основные причины возникновения кризисной ситуации Кризис предприятия вызывается несоответствием его финансово-хозяйственных параметров параметрам окружающей среды. В глубинных причинах разразившегося кризиса лежит много различных факторов. Данные факторы можно разделить на две основные группы:

• 1. Внешние (не зависящие от деятельности предприятия);
• 2. Внутренние (зависящие от деятельности предприятия).

Внешние факторы возникновения кризиса:

• 1. Социально-экономические факторы общего развития страны
• o Рост инфляции;
• o Нестабильность налоговой системы;
• o Нестабильность регулирующего законодательства;
• o Снижение уровня реальных доходов населения;
• o Рост безработицы.
• 2. Рыночные факторы
• o Снижение емкости внутреннего рынка;
• o Усиление монополизма на рынке;
• o Нестабильность валютного рынка;
• o Рост предложения товаров-субститутов.
• 3. Прочие внешние факторы
• o Политическая нестабильность
• o Стихийные бедствия
• o Ухудшение криминогенной ситуации

Внутренние факторы возникновения кризиса:

• 1. Управленческие
• o высокий уровень коммерческого риска;
• o недостаточное знание конъюнктуры рынка;
• o неэффективный финансовый менеджмент
• o плохое управление издержками производства;
• o отсутствие гибкости в управлении;
• o недостаточно качественная система бухгалтерского учета и отчетности
• 2. Производственные
• o Необеспеченность единства предприятия как имущественного комплекса;
• o Устаревшие и изношенные основные фонды;
• o Низкая производительность труда;
• o Высокие энергозатраты;
• o Перегруженность объектами социальной сферы.
• 3. Рыночные
• o Низкая конкурентоспособность продукции;
• o Зависимость от ограниченного круга поставщиков и покупателей.

Конечно, все вышеперечисленные факторы могут лежать в основе кризиса предприятия, но большее влияние на состояние предприятия оказывают управленческие факторы. Так, например, слабый финансовый и производственный менеджмент на российских предприятиях привел к тому, что по данным Межведомственной балансовой комиссии, которой было проведено исследование финансового состояния российских предприятий, выявлено, что в России создалась специфическая для мировой цивилизации ситуация, базирующаяся на трех факторах:

Первый фактор — это низкий уровень денежного компонента в расчетах. Деньги едва составляют треть во всех расчетах предприятий, находящихся в кризисном состоянии, остальные расчеты проводятся в неденежной форме. Второй фактор — чрезвычайное обременение долгами. Объем долгов российских предприятий приблизился к объему их годовой выручки. Это значит, что средний срок расчета по долгам — больше года. Мировой цивилизации такое долговое бремя неведомо. Третий фактор — специфическое обстоятельство, дополняющее эту неблагоприятную картину, — это низкая производительность труда.

Именно неэффективность управления следует отнести к наиболее характерной для современных предприятий проблеме, препятствующей их эффективному функционированию в условиях сложившихся рыночных отношений. Эта проблема обусловлена следующими факторами:

• · Отсутствием стратегии в деятельности предприятия и ориентацией на краткосрочные результаты в ущерб среднесрочным и долгосрочным;
• · Низкая квалификация и неопытность менеджеров;
• · Низкий уровень ответственности руководителей предприятия перед собственниками за последствия принимаемых решений, за сохранность и эффективное использование имущества предприятия, а также за финансово-хозяйственные результаты его деятельности.

Борьба предприятий за выживание в кризисных условиях потребует взаимосвязи организационных, правовых, финансовых и управленческих аспектов.

Итак, можно сделать следующий вывод, что, несмотря на многообразие факторов, которые могут привести к кризису на предприятии в большинстве случаев такими факторами являются недостатки управления.

Классификация кризисов Можно построить разветвленную классификацию кризисов, которая необходима и предназначена для дифференциации средств и способов управления ими [12]. Если есть понятие и понимание характера кризиса, тогда больше возможность снижения его остроты, сокращения времени и обеспечения безболезненности процесса (рис. 1).

Рис. 1. Типология кризисов

Кризис может привести к быстрым и глубоким изменениям в экономической системе или к мягкому (постепенному и продолжительному) выходу.

Кризисы разнообразны по своей сути, причинам и последствиям. Необходимо их определенным образом систематизировать (классифицировать), чтобы более эффективно управлять ими, формируя адекватные средства.

Разные последствия кризиса определяются не только его характером, но и способом антикризисного управления, которое может смягчать или обострять кризис. Возможности управления в этом отношении зависят от цели, профессионализма, искусства управления, характера мотивации, понимания причин и последствий, ответственности Петухов Д. В. Антикризисное управление Учебный курс. (рис. 2).

Рис. 2. Классификация последствий кризиса

Обобщая существующие представления о кризисах, можно сделать следующие выводы: кризисы неизбежны, кризисы прогрессивны, кризисы конечны, кризисы неповторимы и зачастую проявляются как результат макроэкономического цикла.

Классификация, причины и последствия кризисов чрезвычайно разнообразны. В качестве ключевых оценочных характеристик кризиса обычно используются следующие параметры:

• -проблематика кризиса;
• -масштаб кризиса;
• -область развития (охват);
• -стадия (фаза) проявления кризиса;
• -причины кризиса;
• -возможные последствия кризиса;
• -острота кризиса.

Характеристика кризисного состояния предприятий позволяет выявить основные факторы возникновения, протекания и последствий кризисных явлений и тем самым поставить задачу выбора соответствующих инструментов антикризисного управления.

1.2 Характеристика понятия антикризисного управления

Понятие и принципы антикризисного управления Антикризисное управление (антикризисный менеджмент) стало одним из самых «популярных» терминов в деловой жизни России. В ряде случаев под ним понимают управление организацией в условиях общего кризиса экономики, в других — управление фирмой в предбанкротном состоянии, а некоторые авторы связывают понятие антикризисного управления с деятельностью антикризисных управляющих в рамках судебных процедур банкротства.

Часть экспертов считает, что антикризисные меры следует принимать, когда финансово-экономическое положение действующего на рынке предприятия становится неустойчивым, а перспектива банкротства — реальной. Исходя из этого, они полностью игнорируют диагностику угрозы банкротства на ранних стадиях ее возникновения и акцентируют внимание только на преодоление кризиса. Однако, существует экспертное мнение, что подобный подход является неприемлемым. Например, согласно книге «Справочник кризисного управляющего» Э. А. Уткина [20]: «главное в антикризисном управлении — обеспечение условий, когда финансовые затруднения не могут иметь постоянный стабильный характер. Речь о банкротстве при таком подходе быть не должно, поскольку должен быть налажен управленческий механизм устранения возникающих проблем до того, пока они не приняли необратимый характер.» .

Некоторые авторы, напротив, обращают внимание только на меры по диагностике кризиса и механизмах банкротства и игнорируют методы антикризисного управления. При этом разнообразие терминологии усугубляется разнообразием подходов к пониманию сущности термина «антикризисное управление».

Таким образом, целесообразным является системный подход к антикризисному управлению, когда антикризисное управление рассматривается как комплекс мероприятий от предварительной диагностики кризиса до методов по его устранению и преодолению. Исходя из этого, одним из определений антикризисного управления является определение антикризисного управления, данное профессором А. Г. Грязновой в книге «Антикризисный менеджмент» [4]:

" Антикризисное управление — такая система управления предприятием, которая имеет комплексный, системный характер и направлена на предотвращение или устранение неблагоприятных для бизнеса явлений посредством использования всего потенциала современного менеджмента, разработки и реализации на предприятии специальной программы, имеющей стратегический характер, позволяющей устранить временные затруднения, сохранить и преумножить рыночные позиции при любых обстоятельствах, при опоре в основном на собственные ресурсы" .

Необходимость антикризисного управления определяется целями развития социально-экономических систем и существованием опасности возникновения кризиса. Однако неоднозначность и многообразие содержания кризиса дают в науке разные основания для классификации экономических кризисов и циклов. Под кризисом в управлении предприятием можно понимать крайнее обострение противоречий развития организации; нарастающая опасность банкротства, ликвидации; рассогласование в деятельности экономических, финансовых и других систем предприятия; переломный момент в процессах изменения.

Антикризисное управление включает в себя вопросы финансового анализа и прогноза, комплексной реструктуризации предприятия, очистки бизнеса от бремени долговых обязательств, эффективного включения его в функционирующие производственно-технологические циклы, постановку менеджмента, финансового учета, маркетинга и др.

Особенностью антикризисного управления является более оперативная по сравнению с регулярным менеджментом управленческая реакция на изменения, как вне предприятия, так и внутри него. В такой ситуации многократно возрастает потребность в анализе перспектив предприятия в целом, в выработке стратегии его дальнейшего развития. Только определившись с долгосрочными целями, выработав критерии оценки результата, можно помочь предприятию в решении его проблем. Антикризисное управление предприятием включает в себя управление маркетингом, финансами, производством, персоналом и информацией.

Итак, можно сделать выводы, что антикризисное управление — это целый комплекс взаимосвязанных мероприятий от ранней диагностики кризиса до мер по его преодолению.

Цели, задачи и функции антикризисного управления Основная цель антикризисного управления на предприятии — анализ факторов возникновения кризисной ситуации, а также разработка и практическое внедрение комплексного экономического механизма антикризисного управления. Главной целью антикризисного финансового управления является восстановление финансового равновесия предприятия и минимизация размеров снижения его рыночной стоимости, вызываемых финансовыми кризисами.

Постановка цели антикризисного управления содержит все задачи по разработке и проведению мероприятий, которые ведут к ослаблению, преодолению и т. д. кризисного процесса, что характеризует антикризисный менеджмент в узком смысле и, во-вторых, к этому необходимо добавить еще профилактику и терапию кризиса, и это будет понятием антикризисного менеджмента в широком смысле.

Таким образом, общая задача антикризисного управления — определять такое состояние управленческих, функциональных и структурных подразделений предприятия, которые обеспечивают достижение цели уставной деятельности предприятия в условиях кризисной ситуации при действующих ограничениях на ресурсы времени, персонала и средств. Решение общей задачи антикризисного управления сводится к тому, чтобы сформировать такую организационную структуру управления и принимать такие оперативные решения, которые обеспечивают поддержание заданного состояния функциональных и структурных подразделений предприятия с учетом выявленных или прогнозируемых рисков.

Таким образом, решение общей задачи антикризисного управления можно разбить на решение следующих локальных задач:

• 1. Предвидение кризиса и адекватная (в соответствии со степенью угрозы) подготовка к нему.
• 2. Воспрепятствование опасным факторам кризиса.
• 3. Управление динамикой развития кризиса (ускорить, замедлить, смягчить, усилить).
• 4. Обеспечение жизнедеятельности организации в кризисном состоянии.
• 5. Ослабление негативных последствий кризиса.
• 6. Использование факторов и последствий кризиса для развития организации.

Функции антикризисного управления — это виды деятельности, которые отражают предмет управления и определяют его результат. Они отвечают на простой вопрос: что надо делать, чтобы управлять успешно в преддверии, в процессе развития и последствиях кризиса. В этом отношении можно выделить шесть функций:

• · предкризисное управление,
• · управление в условиях кризиса,
• · управление процессами выхода из кризиса,
• · стабилизация неустойчивых ситуаций (обеспечение управляемости),
• · минимизация потерь и упущенных возможностей,
• · своевременное принятие решений.

Каждый из этих видов деятельности (функций управления) имеет свои особенности, но в своей совокупности они характеризуют антикризисное управление.

Как и в любом другом виде управления, в антикризисном управлении существуют объекты и субъекты управления.

К социально-экономическим системам — объектам антикризисного управления — относятся организации, предприятия и региональные экономические структуры: муниципальные образования и субъекты федерации. Возможность проведения антикризисных мероприятий в отношении региональных структур предусмотрена, например, бюджетным законодательством. Субъектами антикризисного управления выступают собственники и менеджеры предприятий и организаций, государственные органы власти и управления, кредиторы, кризис-менеджеры (в судебных процедурах банкротства — арбитражные управляющие).

Антикризисное управление базируется на некоторых принципах, которые и отличают антикризисное управление от регулярного.

Исходя из этого определения, деятельность антикризисного управляющего должна базироваться на основе глубокого анализа финансового состояния, деятельности и положения на рынке предприятия. Только после такого анализа антикризисный управляющий должен составить детально проработанный план антикризисного управления.

По мнению большинства экономистов, любое управление должно быть на какой-то процент антикризисным и немедленно становиться таковым в момент наступления кризиса.

Принципы антикризисного управления К основным принципам, на которых базируется система антикризисного управления, относятся:

Ранняя диагностика кризисных явлений в финансовой деятельности предприятия. Учитывая, что возникновение кризиса на предприятии несет угрозу самому существованию предприятия и связано с ощутимыми потерями капитала его собственников, возможность возникновения кризиса должна диагностироваться на самых ранних стадиях с целью своевременного использования возможностей ее нейтрализации.

Срочность реагирования на кризисные явления. Каждое появившееся кризисное явление не только имеет тенденцию к расширению с каждым новым хозяйственным циклом, но и порождает новые сопутствующие ему явления. Поэтому чем раньше будут применены антикризисные механизмы, тем большими возможностями к восстановлению будет располагать предприятие.

Адекватность реагирования предприятия на степень реальной угрозы его финансовому равновесию. Используемая система механизмов по нейтрализации угрозы банкротства в подавляющей своей части связана с финансовыми затратами или потерями. При этом уровень этих затрат и потерь должен быть адекватен уровню угрозы банкротства предприятия. В противном случае или не будет достигнут ожидаемый эффект (если действие механизмов недостаточно), или предприятие будет нести неоправданно высокие расходы (если действие механизма избыточно).

Полная реализация внутренних возможностей выхода предприятия из кризисного состояния. В борьбе с угрозой банкротства предприятие должно рассчитывать исключительно на внутренние финансовые возможности.

Таким образом, понятие антикризисного управления подразумевает комплекс специальных (как правило, подготовленных заранее) действий компании в случае возникновения существенного и внезапного изменения условий ее деятельности.