Оценка деятельности службы управления персоналом

Оценка деятельности служб управления персоналом — это систематический и планомерно организованный процесс, направленный на соизмерение затрат и результатов, связанных с деятельностью кадровых служб, а также на соотнесение этих результатов с итогами деятельности организации в целом. Оценка деятельности кадровой службы основывается на определении эффективности кадровой работы, направленной на достижение целей организации и качественное выполнение стоящих перед ней задач. Результаты оценки служат итоговыми индикаторами, фокусирующими внимание на основных проблемах управления персоналом (качество кадровой работы, удовлетворенность работников организации, исполнительская дисциплина, текучесть кадров и др.).

При проведении оценки можно использовать методики разных авторов: Кибанова А. Я., Егоршина А. Я., Розарёновой Т. В., Шаховой В.А.

Рассмотрим более подробно одну из таких методик:

• 1. Функции службы управления персоналом (СУП):
  • — только оформление документов — 1 балл;
  • — личным учётом и обучением — 2;
  • — аттестацией — 3;
  • — выполняет также ещё одну — две функции — 5;
  • — выполняет восемь стандартных функций — 8;
  • — выполняет более восьми функций — 10.
• 2. Система приема на работу:
  • — без участия СУП — 0 баллов;
  • — по договорам с др. организациями, ведомствами — 2;
  • — через краткие публикуемые объявления — 3;
  • — благодаря публикациям с перечнем требований к работникам -5;
  • — существует специальный работник, который подбирает часть работников — 7;
  • — специалист, подбирающий большую часть работников — 10.
• 3. Комплектование подразделений, отделов:
  • — случайно и по профессиональному принципу — 1;
  • — руководитель подбирает работника «на глаз», кто с кем будет работать3;
  • — существуют социально-психологические методы, но не применяются — 5;
  • — такие методы применяются только в отдельных подразделениях — 8;
  • — методы применяются в обязательном порядке — 10.
• 4. Контрактная система:
  • — отсутствует — 0;
  • — используется только для отдельных работников — 2;
  • — для многих работников в общем виде — 4;
  • — для немногих работников, но чётко предусматривает права, обязанности и санкции в случае невыполнения с обеих сторон — 7;
  • — практически для всех работников сверху донизу в чётко выраженной форме — 10.
• 5. Должностные инструкции:
  • — отсутствуют — 0;
  • — существуют для отдельных работников в самом общем виде — 2;
  • — для многих работников в обобщённом виде — 4;
  • — для немногих, но с кратким перечнем обязанностей и функций — 5;
  • — для немногих, но с очень подробным перечнем обязанностей и функций, дополняемым регламентом, контактами и режимом работы — 7;
  • — такие инструкции введены повсеместно — 10.
• 6. Обучение персонала:
  • — отсутствует — 0;
  • — касается только подготовки по рабочим и техническим специальностям — 3;
  • — эпизодически устраиваются лекции и отдельных работников посылают на курсы повышения квалификации — 4;
  • — лекционные курсы регулярны и на повышение посылаются многие работники — 6;
  • — существует единая система текущего обучения, включающая внутреннюю, внешнюю и самостоятельную учёбу — 8;
  • — система охватывает весь персонал — 10.
• 7. Служебная карьера:
  • — продвижение по службе случайно и зависит от начальства — 0;
  • — зависит от начальства, которое учитывает деловые качества и отношение к работнику — 2;
  • — зависит от руководителя, которые объективно оценивают, проявляя волевые решения — 4;
  • — производится на конкурсной основе по объективным критериям — 7;
  • — существуют модели должностного и профессионального продвижения — 10.
• 8. Аттестация:
  • — практически не проводится — 0;
  • — проводится от случая к случаю для отдельных категорий персонала -1;
  • — для большинства категорий персонала, но чисто формально — 3;
  • — практически для всех и по нескольким методикам, обеспечивающим объективность, но нерегулярно — 5;
  • — по этим же методикам строго регулярно, каждые три, четыре, пять лет — 6;
  • — по тестовым методикам обеспечивающим автоматическое получение результатов каждые три года — 8;
  • — по тестовым методикам каждый год — 10.
• 9. Увольнение:
  • — осуществляется просто, без проволочек и является рутиной — 0;
  • — руководство старается задержать под благовидным предлогом увольняющихся по собственному желанию — 1;
  • — работники службы персонала или руководство несут моральную ответственность за факт увольнения — 5;
  • — каждый факт увольнения «по собственному желанию» (и несобственному) отражается на кармане работников службы персонала — 10.
• 10. Политика сокращения кадров:
  • — работников немедленно увольняют согласно трудового законодательства — 0;
  • — увольняющихся заранее предупреждают об этом — 1;
  • — стараются подыскать какую-нибудь другую работу — 3;
  • — ищут им другую работу обязательно по специальности — 5;
  • — профориентируют или дают новую специальность за свой счёт или совместно с предприятием, где будет работать сотрудник — 10.

Оценка эффективности управления персоналом может выступать мощным рычагом роста результативности управленческого процесса. Для этого необходимо знать, как она должна осуществляться, в каком соотношении находится с другими этапами управленческого цикла [9].

Оценка функционирования службы управления персоналом требует систематического опыта, измерения затрат и выгод общей программы управления персоналом и сравнения ее эффективности с эффективностью работы предприятия за тот же период. В связи с этим возникает вопрос о том, как следует наилучшим образом организовать саму аналитическую работу, когда и с какой частотой следует проводить оценку и кто должен вести эту работу.