Роль управления человеческими ресурсами, управления персоналом в управлении предприятием или фирмой в целом

Управление персоналом — вид деятельности по руководству людьми (отдельными работниками, группами, коллективом), направленный на достижение целей фирмы, предприятия путем использования труда, опыта таланта этих людей и с учетом их удовлетворенности трудом. Основное внимание менеджера по персоналу связано с организацией этого труда и с удовлетворенностью.

Основными составляющими удовлетворенности являются:

• 1. Материальная заинтересованность (зарплата, соц. сфера);
• 2. Условия труда (эргономика, устройство рабочего места);
• 3. Перспективность, карьера;
• 4. Заинтересованность в работе.

Все преуспевающие фирмы перспективы своего развития связывают с особой зоной внимания к кадровому менеджменту. Причина внимания к управлению персоналом — условия жесткой конкуренции, необходимость обеспечения конкурентоспособности фирмы. Конкурентоспособность характеризуется многими составляющими, но даже единственная важнейшая составляющая конкурентоспособности фирмы — конкурентоспособность товара, напрямую зависит и обеспечивается персоналом фирмы и системой управления персоналом.

Конкурентоспособность товара характеризуется:

• 1). Качеством;
• 2) Обновлением;
• 3) Ценой;
• 4) Производительностью.

Науки о труде и персонале и научные направления, формирующиеся в рамках развития этих наук. Корпоративная культура и социально-техническое конструирование это современные тенденции в управлении персоналом. Социально-техническая система характеризуется с одной стороны социальной подсистемой (всем тем, что необходимо для обеспечения нормального труда работников), и технической подсистемой:

• — финансовые ресурсы;
• — технологии;
• — основные и оборотные средства;
• — природные ресурсы.

Основные отличия социально-технического подхода:

• 1) В рамках этих систем формируются самоуправляющиеся команды (мобильные группы);
• 2) Имеет место дублирование функций в подразделениях, но при этом не возникают барьеры. В традиционной системе управления основными структурными элементами являются обособленные отделы, и в этом случае между отделами нет дублирования функций;
• 3) Использование универсальной квалификации работников при выполнении задания, группа несет ответственность за весь участок работы. В традиционной системе используются принципы узкой специализации при организации рабочих мест, ответственность за одну операцию;
• 4) В социально-технической системе существуют возможности использования оборудования, сложной техники, повышается отдача от инвестиций. В традиционной системе профессиональная подготовка носит индивидуальный характер, отдача инвестиций недостаточна из-за низкой квалификации;
• 5) В социально-технической системе выбор и оценка кадров при приеме на работу идет на конкурсной основе, оплата труда также на конкурсной основе. Ликвидация барьеров между различными категориями персонала в коллективе, как правило создает благоприятный климат. В традиционной системе прем на работу осуществляется простым приемом, оплата труда по традиционным системам, символы иерархии сводятся к подчинению одних работников другим.

Корпоративная культура — современная тенденция, это микрокультура, присущая данной фирме. Это индивидуальность фирмы, воплощенная в ситуации внутри фирмы с точки зрения межличностных отношений.

Основное направление формирования корпоративной культуры — ориентация фирмы как на высокие производственные характеристики, так и на высокие нравственно-этические ценности. Большое влияние в западных фирмах придается формированию нравственного персонала. Внимательное отношение к персоналу, формирование у персонала признаков, придающих имидж фирме, сглаживание разницы между рабочим и управляющим, социальная адаптация. Культура зависит от умелого, эффективного управления персоналом.

Функции и задачи менеджера по персоналу:

• 1) Планирование потребности в персонале, при этом потребность планируется как по общей численности, так и по категориям (специальностям) на основе методики оценки затрат по трудоемкости и плановым показателям. Можно планировать и по другим показателям, например, по прибыли до уплаты налогов;
• 2) Вербовка или набор персонала. Разрабатывается специальная программа, в которой выбирается наиболее эффективный способ вербовки и осуществляется анализ кандидатур;
• 3) Отбор;
• 4) Определение структуры заработной платы и льгот. Основная цель состоит в сохранении кадров и привлечении дополнительных кадров;
• 5) Профессиональная ориентация и адаптация — разъяснение и развитие у работников понимания того, что ждет от них фирма и какой труд в не ценится;
• 6) Обучение — разработка программы повышения квалификации;
• 7) Планирование карьеры;
• 8) Оценка результативности труда — разработка методик оценки результативности труда и доведение ее до всех исполнителей;
• 9) Кадровые перемещения (перевод на другую работу, решение задач увольнения, понижения в должности).

Структура затрат времени менеджера по персоналу:

• — 33% времени — на решение штатных проблем (ориентация, оценка результативности, набор);
• — 28% - мотивация, социальная поддержка, компенсации;
• — 11% - вопросы, связанные с повышением квалификации, обучением;
• — 10% - трудовые, межличностные отношения;
• — 18% - широкий спектр разных вопросов: взаимодействие с кадровыми структурами других фирм (конкурентов), агентствами по трудоустройству, участие в переговорах и другие стратегические и тактические вопросы.

В США отбором и оценкой персонала занимаются кадровые менеджеры, и при этом только на отбор тратится в среднем:

• — на отбор секретаря — $ 2.000;
• — инженера $ 8.000;
• — бухгалтера $ 10.000;
• — менеджера среднего уровня управления $ 8.000−12.000;
• — топ-менеджера — $ 32.000.

Планирование численности персонала. Методы планирования.

Планирование численности.

Для планирования численности используют:

• — списочный состав (предполагается, что в него включаются все работники, заключившие с фирмой трудовой договор);
• — среднесписочный состав;
• — явочный состав — то количество работников, которые являются на текущий момент на работу.

При определении состава и структуры персонала руководствуются критерием, который показывает сколько приходится прибыли на одного работника или работающего. Отношение валовой прибыли к численности рабочих. Этот показатель должен быть в худшем случае постоянным, в лучшем случае он должен расти. Если этот показатель снижается, то или лишние люди, или плохо организовано производство. Вторым показателем, определяющим обоснованную численность персонала является показатель затрат на одного работающего. Они состоят из:

• — заработной платы;
• — отчисления в соцстрах;
• — расходы по найму, реклама;
• — обучение, стажировка;
• — совершенствование условий труда, техника безопасности.

Стоимость одного рабочего места в Германии 160 тысяч марок, в авиакомпаниях США — 57 тыс. долларов.

Различают качественную и количественную сторону персонала. Качественная потребность выражается в конкретных категориях, квалификации, по уровню профессиональных требований.

Профессиональные требования — важная характеристика рабочих мест, наличие штатного расписания.

Качественная характеристика тесно связана с расчетом количества персонала. В рыночной экономике устанавливается допустимая величина расходов на персонал.

Эта величина является как бы отправной точкой для расчета других показателей планирования персонала.

Чтобы сопоставить свои расходы с расходами конкурентов, создаются неформальные общественные структуры, которые занимаются вопросами рынка труда. Для подобных целей разработана целая система оценки кадровых показателей.

Необходимая численность:

Использование статистических методов — на предприятиях есть определенная статистика. Между изменением объема выпуска и количеством рабочих есть прямая зависимость.