Оценка существующей стратегии ООО «Успех»

Для того чтобы выжить и успешно развиваться в условиях конкуренции, компания должна следить за всеми изменениями на рынке: требованиями потребителей, соотношением цен, конкуренцией, а также за созданием новых изделий.

Формирование и анализ продуктового портфеля, а также определение маркетинговых стратегий должно происходить с учетом стратегических перспектив.

SWOT-анализ позволит выбрать оптимальный путь развития бизнеса, избежать опасностей и максимально эффективно использовать имеющиеся в распоряжении компании ресурсы.

Проведем анализ сильных и слабых сторон организации. Результат анализа можно увидеть в таблице 2.1.

Таблица 2.1.

Итак, проведение анализа сильных и слабых сторон фирмы показало, что самыми сильными сторонами компании являются цены на услуги фирмы (они ниже среднерыночных), квалификация персонала, использование современных технологий, финансовая стабильность, уровень сервиса. Все эти качества позволяют фирме поддерживать достаточно высокую конкурентоспособность. Высокое качество предоставляемых услуг так же является немаловажной сильной чертой компании, она позволяет удерживать старых и привлекать новых клиентов для фирмы.

Но у фирмы имеются так же серьезные недостатки. К ним относятся недостаточная полнота ассортимента предлагаемых услуг. Компания «Успех» не имеет достаточно известной торговой марки, это тоже негативно сказывается на конкурентоспособности и объемах сбыта фирмы.

При правильной политике руководства в сфере совершенствования работы фирмы все выявленные недостатки можно превратить в сильные стороны компании. Ликвидация слабых сторон поможет компании более успешно и эффективно осуществлять деятельность по оказанию услуг в сфере интернет-рекламы.

Теперь проанализируем рыночные угрозы и возможности, которые можно увидеть в таблице 2.2.

Таблица 2.2.

Из таблицы видно, что самой главной возможностью для фирмы выступает увеличение спроса на рынке интернет-промоушена. Это говорит о увеличении количества возможных покупателей и необходимости обратить внимание фирмы на данный факт.

Самой же большой угрозой для фирмы является ежегодное увеличение числа конкурентов. Это явление так же не должно остаться без внимания, хотя фирма и имеет достаточно высокие конкурентоспособные преимущества.

Для выработки стратегии позиционирования продукции необходимо учитывать данные ситуационного анализа — SWOT-анализ. Предварительно рассмотрев сильные и слабые стороны организации, составим матрицу SWOT для ОАО «Успех» .

Таблица 2.3.

Особое внимание нужно уделить полю «силы и возможности», так как оно дает возможность для развития. Сопоставив эти поля, можно сформировать способы как с помощью сильных сторон компании воспользоваться возможностями в полной мере.

В поле «слабости и возможности» приведены те факторы внутренней среды предприятия, которые могут помешать воспользоваться возможностями.

Данные, приведенные на пересечении полей «сильные стороны» и «угрозы», говорят о том с помощью каких сильных сторон предприятия можно нейтрализовать угрозы внешней среды.

В SWOT-анализе необходимо не только вскрыть угрозы и возможности, но и попытаться оценить их с точки зрения того, сколь важным для фирмы является учет в стратегии своего поведения каждой из выявленных угроз и возможностей. Для такой оценки применяется метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице возможностей. Матрица возможностей для ООО «Успех» представлена в табл. 2.4.

Таблица 2.4.

Матрица возможностей.

Как видно, все три возможности фирмы имеют для нее большое значение и их надо обязательно использовать. Высокую вероятность имеет повышение ежегодного спроса на оказываемые услуги. Это говорит о том, что круг потенциальных клиентов с больной вероятностью расширится и нужно не упустить возможность привлечь как можно больше покупателей воспользоваться услугами фирмы. Со средней вероятностью может произойти расширение числа постоянных заказчиков, что положительно скажется на результатах деятельности компании. Положительное влияние может оказать такое событие как сокращение времени выполнения заказа, которое может произойти с достаточно большой вероятностью за счет разработки специалистами новых более эффективных способов разработки и продвижения сайтов. Это поможет фирме за тот же промежуток времени обслужить большее число клиентов. Такое событие смогло бы хорошо сказаться не только на увеличении выручки компании, но и на ее репутации.

Похожая матрица составляется для оценки угроз. Сверху откладываются возможные последствия для фирмы, к которым может привести реализация угрозы. Сбоку откладывается вероятность того, что угроза будет реализована (табл. 2.5).

Таблица 2.5.

Матрица угроз.

Самая опасная угроза — возрастающее конкурентное давление — должна быть обязательно и немедленно устранена. Угроза появления новых конкурентов должна постоянно находиться в поле зрения руководства фирмы и устраняться в первостепенном порядке, тем более что это событие имеет достаточно высокие шансы, чтобы осуществиться. Усиление конкуренции может негативно сказаться на положении компании, хотя компания и имеет достаточно серьезные конкурентные преимущества и уже зарекомендовала себя на рынке предоставления интернет-рекламы. Так же с достаточной долей вероятности может произойти такое событие как появление новых технологий, новых средств работы в информационной сфере, но данное событие не сильно скажется на состоянии фирмы, т.к. существующие на данный момент средства и технологии имеют достаточную эффективность для конкурентоспособной работы ООО «Успех». А вот снижение платежеспособности клиентов может достаточно серьезно сказаться на результатах деятельности фирмы, хотя это событие имеет среднюю степень вероятности, но в связи с финансовым кризисом, существующим на данный момент в мире, такое событие вполне может произойти.

Чтобы оценить какие из факторов имеют относительно наиболее важное значение для организации, а, следовательно, заслуживают наибольшего внимания, можно использовать метод составления профиля среды (таблица 2.6).

Таблица 2.6.

Профиль среды.

Таким образом, наглядно можно убедиться какие из факторов внешней среды влияют на деятельность организации. Из таблицы можно увидеть, что самое большое положительное влияние на деятельность ООО «Успех» может оказать увеличение спроса на рынке. Наибольшее отрицательное влияние на компанию может оказать два фактора: увеличение числа конкурентов и снижение платеже способности.

Для оценки конкурентоспособности отдельных видов бизнеса используются два критерия: темп роста отраслевого рынка; относительная доля рынка. Темп роста рынка определяется как средневзвешенное значение темпов роста различных сегментов рынка, в которых действует предприятие. Значение доли рынка, равное 1, отделяет продукты — рыночные лидеры.

Данные об объеме реализации фирмы, числе основных конкурентов, годовом росте объема рынка, относительной доле на рынке фирмы «Успех» и объеме реализации основными конкурентами компании, с помощью которых построена матрица БКГ, представлены в таблице 2.7.

Таблица 2.7.

Исходные данные по реализации продукции.

Чтобы наглядно классифицировать каждую предлагаемую фирмой услугу по ее доле на рынке относительно основных конкурентов была построена диаграмма БКГ.

Из данной диаграммы видно, что всю продукцию компании можно разделить на три группы:

• 1. «Звезды» — оптимизация сайтов.
• 2. «Трудные дети» — создание сайта, продвижение сайта.
• 3. «Дойные коровы» — разработка фирменного стиля.

Отсутствие в номенклатурном портфеле компании товаров, относящихся к категории собак, говорит об отсутствии в ассортименте фирмы стареющих и не пользующихся спросом товаров.

Для каждой группы товаров, разделенных таким образом, можно выбрать оптимальную маркетинговую стратегию. Такие стратегии, которые можно применить для товаров компании «Успех», можно увидеть в таблице 2.8.

Таблица 2.8.

Относительная доля на рынке.
Низкая.	Высокая.
Темп роста.	высокий.	Обозначение стратегической хозяйственной единицы:	Маркетинговая стратегия:	Обозначение стратегической хозяйственной единицы:	Маркетинговая стратегия:
" Трудный ребенок" . оптимизация сайта.	Интенсификация маркетинговых усилий или уход с рынка.	" Звезда" . создание сайта, продвижение сайта.	Интенсификация маркетинговых усилий для поддержания или увеличения доли на рынке.
низкий.	Обозначение стратегической хозяйственной единицы:	Маркетинговая стратегия:	Обозначение стратегической хозяйственной единицы:	Маркетинговая стратегия:
" Дойная корова" . разработка фирменного стиля.	Использование прибыли для помощи растущим стратегическим хозяйственным единицам, поддержания существующего положения.

Из таблицы можно понять:

1. «Трудный ребенок» — оптимизация сайта (быстрый рост/малая доля): товары этой группы могут оказаться очень перспективными, поскольку рынок расширяется, но требуют значительных средств для поддержания роста. Применительно к этой группе продуктов необходимо решить: увеличить долю рынка данных товаров или прекратить их финансирование. Оптимизация сайта довольно перспективный вид услуг.

Рынок по разработке интернет-рекламы сформирован относительно недавно, большинство фирм еще не имеет большого опыта в разработке сайтов для клиентов, поэтому большое количество фирм может отказаться от услуг неопытных или недобросовестных компаний, имея уже разработанный сайт. ООО «Успех» может предложить им такую услугу как оптимизация существующего сайта. Из этого следует, что целесообразно не отказываться от предоставления данного вида услуг, а стараться увеличить долю присутствия на рынке.

2. «Звезды» — создание сайта, продвижение сайта (быстрый рост/высокая доля) — это рыночные лидеры. Они приносят значительную прибыль благодаря своей конкурентоспособности, но также нуждаются в финансировании для поддержания высокой доли динамичного рынка.

Услуги по созданию и продвижению сайтов самые востребованные и конкурентоспособные из всего ассортимента предлагаемых услуг. За счет их продажи формируется основная прибыль общества «Успех». Спрос на них постоянно растет, растет и количество постоянных заказчиков этих видов услуг, поэтому фирма должна предпринять все возможные мероприятия для того, чтобы увеличить долю присутствия на рынке, поддержать конкурентоспособность данных услуг и обеспечить рост клиентов заказывающих данные услуги.

3. «Дойные коровы» создание фирменного стиля (медленный рост/высокая доля): товары, способные принести больше прибыли, чем необходимо для поддержания их роста. Они являются основным источником финансовых средств для диверсификации и научных исследований. Приоритетная стратегическая цель — «сбор урожая» .

Услуга по разработке фирменного стиля попала в категорию «Дойных коров» за счет небольшого количества конкурентов и невысокого темпа роста рынка данного вида услуг. Доля в прибыли, которую приносит разработка фирменного стиля, невелика. Возможно скоро эта услуга вообще не будет приносить прибыли, т.к. даже на данный момент спрос на данный вид услуг довольно низкий. Но даже если данный вид услуг совсем не будет востребован клиентами, убытков он не принесет, потому что специалисты, выполняющие данную услугу (копирайтеры, дизайнеры), задействованы в разработке и оптимизации сайтов. Поэтому потеря этой «Дойной коровы» на прибыли компании отразится несильно.

Процесс определения маркетинговой стратегии и формирования продуктового портфеля предполагает соотнесение их с целями и миссией организации. ООО «Успех» была определена следующая миссия: оказание высококачественных услуг по созданию, оптимизации и продвижению сайтов с целью максимального удовлетворения потребностей покупателей и получения максимальной прибыли фирмой.

Для ООО «Успех» поставлены долгосрочные цели:

• · Увеличение объема продаж до 6 млн руб.
• · Увеличение числа постоянных клиентов
• · Повышение известности торговой марки
• · Ассортимент и его пропорции: создание сайтов — 30%, оптимизация сайтов — 15%, прожвижение сайтов — 50%, создание фирменного стиля — 5%
• · Норма прибыли — 25%.

Таким образом, с точки зрения стратегического управления цель фирмы — быстрый рост.

Исходя из долгосрочных целей компании, существующую стратегию ООО «Успех» в общем случае можно определить как стратегию концентрированного роста, а именно стратегию усиления позиции на рынке.

Степень выполнения поставленных целей в 2007 году можно проследить из таблицы 2.9.

Таблица 2.9.

Как видно из таблицы, перевыполнение плана произошло по всем видам услуг, кроме услуги «оптимизации сайта» .

Что касается запланированного объема выручки, эта цель так же не была достигнута. Вместо плановых 6 млн руб. фирма заработала всего 5 072 тыс. руб.

Фирма «Успех» придерживается стратегии расширения присутствия на основных рынках. Это можно легко определить, т.к. фирмы применяющие такую стратегию имеют технологические и производственные преимущества, а так же используют относительно низкие, по сравнению с конкурентами, цены.

Для осуществления данной стратегии компания использует все возможные методы продвижения товара.

Компания пытается увеличить масштабы использования. Это значит, что предлагая свои услуги, фирма не просто рассказывает о их существовании, об ассортименте, но и убеждает клиента о необходимости иметь собственный сайт, о необходимости его продвижения, менеджеры по продажам рассказывают об эффективности данного вида рекламы.

Так же компания пытается переманить клиентов конкурентов всеми возможными честными способами. С помощью рекламы, где рассказывает о низких ценах на предлагаемые услуги, об их качестве, пытается привлечь клиентов других фирм.

Что бы увеличить продажи компания старается убедить клиента заказать несколько услуг, например создание сайта и продвижение, оптимизация и продвижение, создание фирменного стиля и создание сайта. Если клиент закажет несколько видов услуг, то фирма предоставит на них скидки, что позволит фирме хорошо сэкономить.

Спрос на интернет рекламу постоянно растет, и фирма не оставляет этот факт без внимания. Для…

Таблица 3.5.

Переменные затраты в основном складываются из затрат на электроэнергию и покупки ссылок для сайта.

В постоянные затраты входят оплата труда специалистов по разработке сайтов и дизайну, а так же переводчиков.

К постоянным затратам так же относятся амортизационные отчисления и аренда помещения.

Максимально возможное количество сайтов, которых можно сделать при данном количестве специалистов и оборудования в год, равняется 45 шт.

Расчет общих затрат и выручки в зависимости от объемов производства приведен в таблице 3.6.

Таблица 3.6.

По полученным данным можно построить график. Точка безубыточности будет достигнута при объеме производства продукции в 30 шт. и объеме выручки 1 053 763 руб.

Для оценки уровня издержек, возможного объема заказов и прибыльности данного вида услуг необходимо рассчитать объем продукции при рыночной цене и при заданной цене для целевого объема выручки, возможную цену при максимальной загрузке производственных мощностей для заданного целевого объема выручки, определить допустимый интервал цен.

При этом целевой объем выручки (объем целевой прибыли — 15%) будет равен.

1 053 763 *(100+15)/100 = 1 211 827,45 руб.

Наименьшую цену можно получить при полной загрузке мощностей, т. е.

Ц = 1 211 827,45 /45 = =26 929,5 руб.

При рыночной цене объем продукции должен составлять.

1 211 827,45 /36 000= 34 шт.

При исходной цене заданный объем выручки достигается при объеме производства, равном 35 шт., что выше точки безубыточности.

Из вышесказанного следует, что уровень цен должен находиться в интервале от 26 929,5 руб. до 36 000 руб. для достижения заданного объема целевой прибыли.

После внедрения новой стратегии снова проведем анализ конкурентоспособности фирмы «Успех», воспользовавшись методом экспертных оценок.

Сравнительные характеристики фирм приведены в таблице 3.7.

Таблица 3.7.

маркетинговый стратегия товар конкурент Возьмем за базовые показатели фирмы веб-лидер и рассчитаем, насколько изменилось положение фирмы «Успех» после внедрения стратегии развития продукта. Расчеты представлены в таблице 3.8.

Таблица 3.8.

Итак, после внедрения новой стратегии компания «Успех» поднялась на четвертое место в рейтинге, а лидерами так и остались фирмы «Веб-лидер» (1,00), «Промо» (0,992) и «Веб-промоушен» (0,969). Чтобы оценить конкурентоспособность нового товара, который планируется вывести на рынок, необходимо сопоставить параметры изделия с базовыми образцами. Исходные данные для оценки конкурентоспособности приведены в табл. 3.9.

Таблица 3.9.

Выбранные экспертами параметры качества.	niэ.	ni.	niк.	ai.
цена.				0,3.
себестоимость.				0,3.
дизайн.				0,1.
время исполнения.				0,2.
удобство навигации.				0,1.

Оценим уровень качества или потребительского эффекта своего товара (К) и товара-конкурента (Кк).

рассчитаем интегральный коэффициент КС' - показатель конкурентоспособности своего товара по отношению к товару-конкуренту.

т.к. КС'<1,4, то фирма предлагает на рынок неконкурентоспособный товар и необходимо изменить его технические и экономические характеристики.

Подберём такие характеристики при которых товар будет конкурентоспособен. Для этого: необходимо снизить цену до 34 000 руб., а соответственно снизить и себестоимость до 29 000 руб., дизайн и удобство навигации должны быть повышены на 5 баллов каждый, а время выполнения заказа необходимо снизить до 26 дней.

Таблица 3.10.

Таким образом получен коэффициент конкурентоспособности, при котором можно вывести товар на любой новый рынок.