Алгоритм процесса стратегического управления. 
Этапы процесса стратегического управления

Алгоритм процесса стратегического управления реализуется на всех трех основных уровнях принятия управленческих решений, служит для описания различных задач на каждом уровне, определяет процедуру принятия окончательных решений и указывает последовательность выполнения задач.

Алгоритм процесса стратегического управления заключается в разработке и реализации следующих этапов:

• 1 этап. Формулировка Миссии и Видения банка.
• 2 этап. Стратегический анализ.
• 3 этап. Определение стратегических целей.
• 4 этап. Формулировка и выбор стратегических альтернатив.
• 5 этап. Разработка и утверждение бизнес-плана, оценка эффективности стратегической альтернативы.
• 6 этап. Утверждение и внедрение стратегии банка.
• 1 этап. Формулировка Миссии и Видения банка.

Формулировка Миссии банка — начальный этап разработки стратегии. Формулировка Миссии — это ответ на вопросы: «Для чего и для кого мы существуем?», «Каково наше предназначение в удовлетворении тех или иных потребностей общества?».

Миссия банка — это смысл его существования. Она отражает предназначение банка, его позиционирование (отличие от других участников банковского рынка), определяет ту роль, которую банк хочет играть в обществе.

Выбор Миссии определяется потенциалом и размером банка. Чем больше банк, тем глобальнее ставятся перед ним цели. Для небольших банков рекомендуется выбирать такую Миссию, которая обеспечивала бы им достаточный простор для деятельности и в то же время не вела к распылению усилий. При выборе Миссии опасны две крайности: выбор слишком масштабной (сложной) или слишком узкой (скромной миссии).

В формулировке Миссии должны быть указаны:

основное направление деятельности банка;

основная категория клиентов;

потребности клиентов, удовлетворяемые банком;

отличительный признак, подчеркивающий особенность банка, позволяющий заинтересованным лицам выделять именно его среди других;

стороны деятельности банка, которыми он обращен во внешнюю среду, благодаря которым видно в чем его общественная полезность.

Миссия важна как для клиентов банка и его партнеров — они точнее понимают чего можно от него ждать, так и для сотрудников банка, так как она формирует ценности, верования и принципы бизнеса. Миссия консолидирует усилия персонала по повышению эффективности деятельности организации. В Миссии для внутреннего использования сотрудниками должны быть отражены:

основные намерения и цели банка;

основные принципы работы банка;

для кого мы существуем на рынке и что предлагаем;

отношения и взаимодействие с нашими клиентами;

отношения с акционерами и партнерами;

отношения с окружающей средой (контролируемыми органами, местными органами власти, общественными организациями, средствами массовой информации).

Миссия может быть сформулирована как в виде одного абзаца, так и в виде раздела, в котором отражены все аспекты деятельности банка. Краткий вариант предназначен для публичного представления, развернутый — для внутреннего использования и разработки стратегии банка.

В отличие от Миссии Видение — это перспектива, ответ на вопрос «Каким банк хочет быть?». Это подробное описание будущего состояния банка, направлений деятельности и главной стратегии. Это исходная предпосылка осуществления качественного руководства путем реализации логически последовательных и взаимосвязанных стратегических решений.

Миссия и Видение выступают в качестве верхнего уровня проектирования и средства оценки правильности выбора стратегических целей и стратегии на каждом этапе развития.

2 этап. Стратегический анализ.

Под внешним анализом понимается исследование состояния и динамики изменения внешних по отношению к банку условий и факторов, воздействующих в настоящее время или в будущем на банк, влияющих на его состояние, продаваемые продукты, оказываемые услуги, на его клиентов, информационные системы, организацию работы, персонал и пр.

Под внутренним анализом понимается исследование состояния и динамики развития непосредственно банка — вида, объема и структуры продуктов и услуг, объема, структуры и характеристик клиентской базы и их изменений во времени, развитие технологий (бизнес — процессов) банка, совершенствование управления банком, инновации, перспективные проекты, техническая оснащенность банка и пр.

Целями анализа является определение возможностей и угроз, исходящих то внешнего окружения банка, а также сильных и слабых сторон банка, позволяющих в целом определить ключевые факторы успеха и ключевые компетенции банка, способствующие разработке более обоснованной стратегии банка. Рассмотрим эти вопросы детальнее.

Внешний анализ При анализе внешней среды необходимо выделить несколько факторов, существенно влияющих на рассматриваемый банк:

• — цена на нефть;
• — цены на другое сырье, экспортируемое из России;
• — курсы валют по отношению к рублю и их изменение;
• — динамика процентных ставок в других странах;
• — изменение рейтингов стран и их долговых обязательств;
• — цены на золото, недвижимость др. активы.

Необходимо выделить основные сегменты внешней среды, влияющие на рассматриваемый банк являются:

• 1) Социальная среда — демография, стиль жизни, политические, социальные, технологические и экономические ценности, влияющие как на банк в целом, так и на его клиентов.
• 2) Экономическая среда — прогноз уровня инфляции; прогноз процентных ставок на рынке МБК; прогноз курса долларов США, прогноз доходности государственных ценных бумаг, уровень производства, потребления, доходов и сбережений, инвестиции и производительность и пр.
• 3) Политическая среда — административные, регулирующие и правовые институты, принимающие и реализующие законы, нормативные акты и правила в обществе.
• 4) Технологическая среда — уровень и направление технологического прогресса или совершенствования, новые продукты, услуги, материалы, процессы, достижения в фундаментальной науке.
• 5) Экологическая среда — физические и естественные ресурсы, находящиеся в пределах регионов деятельности банка (земля, море, воздух, вода, флора и фауна), а также нормативные требования по их сохранению или восстановлению.
• 6) Институциональная среда — физическая инфраструктура (дороги, железнодорожные и водные пути) и коммуникации (почта, телефоны, системы связи) с точки зрения возможного влияния на ведущих клиентов банка.

Самой главной составляющей анализа внешней среды является маркетинговый анализ экономической среды, включающий:

анализ и выбор продуктов и услуг на банковском рынке страны, особенно в местах действия конкретного рассматриваемого банка — виды, типы, направления совершенствования банковских продуктов и услуг, возможные новые продукты и услуги, динамика спроса и предложения, анализ тарифов и цен на продукты и услуги, оценка себестоимости, оценка качества предоставляемых услуг, способы продвижения продуктов и услуг; проведение бенчмаркинга, определение конкурентных преимуществ;

позиционирование банковских продуктов (обеспечение банковским продуктом и услугам конкурентоспособного положения на рынке);

анализ существующих и потенциальных клиентов банка — детальное изучение потребностей существующих и потенциальных клиентов банка и развития их бизнеса, неудовлетворенных потребностей, мотивации лояльности, прибыльности существующих клиентов, доли банка на рынке в целом и на его отдельных сегментах, бенчмаркинг взаимоотношений банков с клиентами и способов привлечения клиентов, определение конкурентных преимуществ, сегментация рынка и поиск целевых сегментов рынка данного банка;

анализ конкурентов банка (сильные и слабые стороны конкурентов, их цели и стратегии, динамика и результаты, организация и структура, текущие и перспективные возможные действия и угрозы, возможные реакции на действия анализируемого банка); проведение бенчмаркинга;

анализ угроз и рисков рынка.

Главными результатами анализа внешней среды являются определение:

• 1. ключевых факторов успеха;
• 2. угроз рынка, связанных с серьезными рисками для банка.

Ключевые факторы успеха — главные определители финансового и конкурентного успеха на рынке. Это то, чего рынок ждет от банка: его надежность, совершенные продукты и услуги и их динамическое продвижение, великолепные отношения с клиентами, корректные отношения с конкурентами, открытые взаимоотношения с контрольными органами и органами местной власти и пр.

Внутренний анализ Внутренний анализ банка при разработке его стратегии проводится с целью определения его сильных конкурентных сторон, конкурентных преимуществ, позволяющих банку успешно развиваться, а также слабых сторон, которые тормозят развитие банка или являются для него угрозой, связанной с потерей клиентов и доходов.

Начинать анализ целесообразно с определения комплекса показателей, которыми характеризуется банк. Эти показатели могут быть аналогичны системе сбалансированных показателей деятельности банка (BSC) и включают:

• а) финансовые показатели;
• б) показатели взаимоотношений с клиентами банка;
• в) показатели, характеризующие бизнес — процессы (технологию работы) банка;
• г) показатели квалификации персонала.

Для определения сильных и слабых сторон функционирования банка необходимо их сравнивать с аналогичными сторонами других банков или регулярно проводить бенчмаркинг. Бенчмаркинг — систематическая деятельность, направленная на поиск и оценку лучших примеров бизнес — практики и обучение на этих примерах.

Внутренний анализ банка должен проводиться для каждого вида деятельности:

• — систему предлагаемых банком продуктов и услуг;
• — структуру, характеристики, динамику изменения клиентской базы и причины ее расширения или сужения, а также те виды деятельности банка, которые наиболее привлекательны для них;
• — эффективность организации работы банковских подразделений, в том числе филиалов и отделений;
• — информационно-техническую оснащенность банка;
• — взаимоотношения с банками-корреспондентами, с надзорными и местными органами управления;
• — организацию обучения и повышении квалификации персонала;
• — организацию управления банком.

Результаты внутреннего анализа могут быть представлены в виде таблицы сводных данных:

Таблица 1. Результаты внутреннего анализа.

При отсутствии количественных показателей таблица заполняется качественными оценками. Возможный финансовый результат оценивается предварительно. Из данной таблицы должны быть определены конкурентные преимущества (отличительные, стержневые, ключевые компетенции) банка. Ключевые компетенции — это сплав используемых технологий, профессионального персонала и совершенного управления. Банк за счет ключевых компетенций, используя ключевые факторы успеха, выстраивает эффективную стратегию бизнеса.

Главным результатом анализа внутренней среды является определение:

конкурентных преимуществ (отличительных, стержневых, ключевых компетенций);

слабостей, недостатков организации, связанных с серьезным риском для банка.

После проведения внешнего и внутреннего анализа банк должен определить:

• а) где он сейчас находится и каково его состояние, выраженное в характеристике его клиентов, продуктов, услуг, технологий, персонала и управления;
• б) в каком направлении он хочет и может развиваться.

SWOT-анализ.

Для выбора направления движения банка, формирования его целей используется SWOT-анализ (Strengths — силы, Weaknesses — слабости, Opportunities — возможности, Threats — угрозы). При анализе могут использоваться следующие характеристики, полученные из внешнего и внутреннего стратегического анализа.

Таблица 2. Показатели SWOT-анализа.

Следующим шагом является сопоставление сильных и слабых сторон банка с рыночными возможностями и угрозами. Для чего попарно сравниваются каждый ключевой фактор успеха с каждым конкурентным преимуществом с целью определить:

как воспользоваться открывающимися возможностями (ключевыми факторами успеха), используя конкурентные преимущества банка;

как ключевые факторы успеха могут нейтрализовать недостатки (слабости) банка.

Далее попарно сравниваются угрозы из внешней среды с конкурентными преимуществами банка и его слабыми сторонами с целью определить:

как внешние угрозы могут быть нейтрализованы конкурентными преимуществами банка;

каких внешних угроз, усугубленных недостатками банка, нужно больше всего опасаться и какие меры предпринять для их нейтрализации или смягчения возможных последствий.

В результате SWOT-анализа получаем список возможных перспективных направлений работ банка, среди которых могут быть:

• 1. Наращивание собственного капитала банка.
• 2. Привлечение долгосрочных дешевых средств из-за рубежа, размещение этих средств в высокодоходные проекты клиентов.
• 3. Привлечение денежных средств путем эмиссии акций и облигаций.
• 4. Контроль над издержками банка и рациональное их сокращение.
• 5. Создание системы постоянной оценки, контроля и предотвращения рисков.
• 6. Внедрение банком системы стратегического управления — создание аналитического подразделения.
• 7. Разработка и внедрение системы обучения и мотивации персонала.
• 8. Усиление работ по созданию привлекательного образа банка.
• 9. Усиление работы с пластиковыми картами, приобретение и установка банкоматов.
• 10. Открытие дополнительно филиалов банка, иных структурных подразделений и т. д.
• 3 и 4 этапы. Определение стратегических целей. Формулировка стратегических альтернатив, выбор стратегической альтернативы.

Цель — это конкретное состояние отдельных характеристик компании, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность.

Стратегические альтернативы и цели банка определяются после формулирования Миссии банка и проведения стратегического анализа.

Цели показывают, к чему банк стремится и чего он хочет достичь в долгосрочной, среднесрочной и краткосрочной перспективе. Цели банка подвергаются тщательному анализу, разделяются на долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные и обычно представляются в виде упорядоченного дерева целей. Цели должны удовлетворять нескольким обязательным условиям (SMART-принцип), они должны быть:

конкретными (Specific);

измеряемыми (Measurable);

согласованными (Agreeable, Accordant): с Миссией банка, между собой, с теми, кому их предстоит выполнять;

достижимыми (Realistic);

определенными во времени (Timebounded).

Цели более высокого уровня всегда носят более широкий характер и имеют более долгосрочный интервал достижения. Цели более низкого уровня выступают своего рода средствами для достижения целей более высокого уровня. Например, краткосрочные цели выводятся из долгосрочных, являются их конкретизацией и детализацией, подчинены им. Краткосрочные цели как бы устанавливают вехи, контрольные точки на пути достижения долгосрочных целей. Иерархия целей устанавливает связность организации и обеспечивает ориентацию деятельности всех подразделений на достижение целей верхнего уровня.

Процесс установления дерева целей предполагает следующие фазы:

• 1. Установление акционерами и топ-менеджерами главной цели банка.
• 2. Разработка стратегических альтернатив достижения главной цели банка. Оценка эффективности каждой сформулированной альтернативы. Выбор одной из стратегических альтернатив. Выбор той или иной стратегической альтернативы является одним из самых сложных управленческих решений. Суть анализа альтернатив и разработки стратегии развития компании заключаются в том, чтобы помочь руководству и менеджменту компании решить проблему стратегического выбора.
• 3. Построение дерева целей для всех подразделений банка, достижение которых будет приводить к реализации выбранной стратегической альтернативы.
• 4. Разработка планов и программ подразделений банка по реализации выбранной стратегической альтернативы.
• 5. Установка индивидуальных целей. Иерархия целей должна быть доведена до уровня ведущих специалистов банка.

До настоящего времени для большинства российских банков высшей целью остается прибыль. Причем для руководства банка важна прибыль каждого текущего квартала и года. В то же время во всем мире уже давно различают текущие финансовые результаты и стратегический успех в будущем. Увеличение рыночной стратегии банка в интересах акционеров является стратегической целью корпоративной стратегии развития банка, его финансовой целью.

5 этап. Разработка и утверждение бизнес-плана.

Бизнес-план — документ, определяющий цели деятельности в области бизнеса и менеджмента и намечающий пути и способы достижения поставленных целей на основе анализа всех появляющихся при этом проблем. Согласно Указаниям Банка России от 05.07.2002 № 1176-У «О бизнес-планах кредитных организаций», в которых содержатся основные требования к бизнес-плану кредитной организации и порядку его представления в Банк России: «Бизнес — план является документом на ближайшие два календарных года, содержащим предполагаемую программу действий кредитной организации, включая параметры (показатели) и ожидаемые результаты деятельности, и позволяющим Банку России оценить:

• а) способность кредитной организации обеспечить финансовую стабильность, выполнять пруденциальные нормы деятельности и обязательные резервные требования, соблюдать требования законодательства по обеспечению интересов кредиторов и вкладчиков;
• б) способность кредитной организации к долговременному существованию как прибыльной коммерческой организации;
• в) адекватность системы управления кредитной организации принимаемым рискам".

Бизнес — план представляет собой результат исследований и организационной работы, цель которых — изучение конкретного направления деятельности банка на определенном рынке в сложившихся организационно — экономических условиях. Он не является раз и навсегда составленным документом. Его необходимо периодически контролировать и уточнять (корректировать) в соответствии с меняющимися условиями. Бизнес-план базируется на общей концепции развития банка и является одним из документов, определяющих стратегию развития банка. Особенностями бизнес-плана как стратегического документа является его сбалансированность в постановки задач с учетом реальных финансовых возможностей банка. Разработка бизнес-плана во многом позволяет определить потенциал банка, поставить новые цели, задачи, выработать наиболее рациональные управленческие решения, согласовать действия подразделений, выявить сильные и слабые стороны кадров и всей кредитной организации.

Назначение бизнес-плана состоит в том, чтобы решить, по крайней мере, четыре принципиальные задачи:

• 1. изучить перспективы развития будущего рынка сбыта продукции, чтобы производить то, что можно продавать, а не продавать то, что можно производить;
• 2. оценить затраты, которые будут необходимы для изготовления и сбыта нужной этому рынку продукции, и соизмерить их с ценами, по которым можно будет продавать, чтобы определить потенциальную прибыльность бизнеса;
• 3. обнаружить всевозможные «подводные камни»;
• 4. определить критерии и показатели, по которым можно будет регулярно контролировать, идет ли дело на подъем или к развалу.

Основными принципами составления бизнес-плана являются:

При формировании бизнес-плана нужно учитывать реальные возможности банка.

Бизнес-план по возможности должен формироваться с обязательным положительным финансовым результатом. При формировании планово-убыточного результата необходимо представлять план финансового оздоровления банка.

Структура активов и пассивов должна быть сбалансированной, т. е. увеличение пассивов должно сопровождаться увеличением активов и наоборот.

При формировании бизнес-плана необходимо стремиться к увеличению положительной разницы между средневзвешенными ставками размещения и привлечения (процентной маржи) за счет оптимизации структуры привлечения и размещения ресурсов.

Отличие бизнес-плана банка от стратегических альтернатив состоит в том, что в бизнес-плане производится количественная оценка выбранной стратегической альтернативы, проверка возможности и эффективности ее реализации, расчет ожидаемого финансового эффекта и формулируются предложения по выбору той или иной стратегической альтернативы. Принятая владельцами и топ-менеджерами банка стратегическая альтернатива утверждается как стратегия банка и далее организуется работа по ее воплощению в жизнь.

6 этап. Утверждение и внедрение стратегии банка.

Выбранная стратегия банка утверждается на собрании акционеров банка и закрепляется документом «Корпоративная стратегия банка». В некоторых банках может быть разработан документ «Концепция развития банка», в котором кроме укрупненной стратегии указываются Миссия и Видение банка.

Эффективность внедрения стратегии, ее полезность для банка определяется качеством ее разработки, ролью и участием руководства и владельцев банка в процессе разработки стратегии.

Основные этапы в процессе реализации стратегии:

• 1. Подготовка персонала и обучение целям и задачам стратегии, системе BSC, оптимизации бизнес-процессов, повышению инициативы и ответственности. Этот этап должен планироваться и осуществляться параллельно с разработкой стратегии.
• 2. Разработка и внедрение системы стимулирования и мотивации сотрудников в соответствии с организационной структурой банка, системой показателей, принятых в стратегии для оценки и планирования каждого подразделения.
• 3. Операционное планирование и внедрение или совершенствование системы бюджетирования в банке с учетом принятой системы показателей BSC. Бюджетирование — это технология финансового планирования, учета, контроля и анализа доходов и расходов, активов и пассивов банка. Бюджет — денежный директивный план будущих операций, используемый для планирования, контроля и оценки эффективности деятельности организации.
• 4. Периодическая корректировка стратегии и системы стратегических показателей с учетом изменений внешней среды и достигнутых результатов работы.

Оценить эффективность разработанной и внедренной стратегии банка можно при помощи системы оценок и показателей, применяемых на этапе реализации стратегии.

Одной из таких систем является система сбалансированных показателей Balanced Scorecard (BSC), разработанная Робертом Капланом и Дейвидом Нортоном. Более подробно об этой системе изложено во второй части работы.