Описание сущности и внутреннего содержание кадровой политики предприятия

Исследование теоретических аспектов формирования кадровой политики и критериев ее эффективности

Основой формирования стратегии управления персоналом организации является ее кадровая политика. Она представляет собой набор основополагающих принципов, применяемых кадровой службой предприятия при формировании, использовании и развитии персонала, а также подразумевает совершенствование форм и методов работы с персоналом в конкретных исторических условиях того или иного периода развития экономики.

Кадровая политика тесно связана со всеми областями хозяйственной политики организации. С одной стороны, принятие решений в области кадровой политики происходит во всех комплексных функциональных подсистемах: управления технической деятельностью, управления производством, управления производством, управления экономической деятельностью, управления внешнехозяйственной деятельностью, управления персоналом организации. С другой стороны, решения в области кадровой политики влияют на решения в этих комплексных функциональных подсистемах. Поскольку главной целью кадровой политики является обеспечение этих функциональных подсистем: системы правления и производственной системы организации необходимыми работниками, очевидно, что решения по вопросам найма, оценки, стимулирования и мотивации персонала и т. п. влияют на принятие решений в области хозяйственной политики предприятия.

С.А. Шапиро определяет кадровую политику как «совокупность принципов, методов, средств и форм воздействия на интересы, поведение и деятельность работников в достижении целей, стоящих перед организациями, в которых они работают» Шапиро С. А. Управление человеческими ресурсами. Москва: ГроссМедиа, 2005. С. 18.

В различных организациях существуют разные типы кадровой политики. Авторы издания «Управление персоналом» Управление персоналом. Под ред. Т. Ю. Базарова, Б. Л. Еремина. М.: ЮНИТИ, 2000. предлагают следующие типы кадровой политики:

Пассивная кадровая политика. При таком типе политики возникает ситуация, в которой руководство организации не имеет выраженной программы действий в отношении своего персонала, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий. Для такой организации характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств деловой оценки работников, системы диагностики мотивации персонала. Руководство при подобной кадровой политике работает в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, часто не пытаясь понять причины возникновения конфликтной ситуации.

Реактивная кадровая политика. При осуществлении политики данного типа руководство организации стремится контролировать факторы, свидетельствующие о возникновении негативных ситуаций в отношениях с кадрами, и причины их возникновения. Такими факторами являются: конфликтные ситуации, отсутствие мотивации к производительному труду, отсутствие высококвалифицированной рабочей силы для решения задач, стоящих перед организацией. Службы кадров в таких организациях, как правило, обладают средствами для выявления подобной ситуации и принятия экстренных мер.

Превентивная кадровая политика. Такая политика осуществляется тогда, когда руководство имеет обоснованные прогнозы возникновения кризисных ситуаций в краткосрочной и среднесрочной перспективе, однако кадровая служба организации не располагает средствами для влияния на негативную ситуацию.

Руководство организации, проводящей активную кадровую политику, не только прогнозирует развитие кризисных ситуаций, но имеет средства для воздействия на них, а служба управления персоналом способна разрабатывать антикризисные кадровые программы, проводить анализ ситуации и вносить коррективы в соответствии с изменением параметров внешней и внутренней среды.

Кибанов А.Я. предлагает подразделение кадровой политики также на открытую и закрытую. Кибанов А. Я. Основы управления персоналом: Учебник. — М.: ИНФРА, 2002.

Открытая кадровая политика осуществляется тогда, когда организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне: можно начать работать как с самой низшей должности, так и с должности на уровне высшего руководства. Организация готова принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета опыта работы в этой или родственной ей организациях. Такого типа кадровая политика проводится в новых организациях, ведущих агрессивную политику завоевания рынка, ориентированных на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли.

Закрытая кадровая политика осуществляется тогда, когда организация ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение вакантных должностей происходит только из числа сотрудников. Такого типа кадровая политика характерна для организаций, ориентированных на формирование определенной корпоративной культуры.

Содержание кадровой политики.

Кадровая политика за последние годы претерпела серьезные изменения и полностью согласуется со стратегией развития организации. Дефицит квалифицированной рабочей силы привел к отказу от мнения, что работа с кадрами носит только административный характер. Под кадровой работой в настоящее время понимается единство двух основных мер:

обеспечение всех подразделений организации необходимой и качественной рабочей силой;

обеспечение мотивации сотрудников на достижение высоких результатов трудовой деятельности.

Управление персоналом стало перерастать в стратегическую функцию менеджмента организации, сохранив, однако, классические инструменты работы с кадрами: количественное и качественное планирование персонала; привлечение рабочей силы; повышение квалификации; кадровый контроль и т. д. Это определяет, по мнению авторов «Управление персоналом организации», Управление персоналом организации. Учебное пособие. В. Н. Федосеев, С. Н. Капистин. — М.: Издательство «Экзамен», 2003. С. 57 две основные цели кадровой политики:

решение задач формируемых под влиянием окружающей внешней среды (рынка труда, требований охраны окружающей среды, выполнения обязательств перед государственными и местными органами власти, профсоюзами и т. п.).

решение внутренних организационных задач (вовлечение сотрудников в управление организацией, решение социальных проблем, совершенствование стиля руководства, повышение уровня профессиональных знаний и навыков сотрудников и т. д.).

При усилении роли функции управления персоналом в менеджменте организации кадровая политика ориентируется на решение следующих перспективных задач:

сравнение существующих и перспективных требований к вакантным должностям и кадровому составу;

количественное и качественное планирование штатных должностей;

организация профессионального кадрового маркетинга;

введение

в специальность и адаптация сотрудников;

повышение квалификации;

структурирование и планирование расходов на персонал;

управление структурой материального вознаграждения и морального поощрения;

определение уровней руководства;

регулярного сбора и обработки информации о текущей деятельности и реализации стратегии организации.

Эффективность кадровой политики предприятия при осуществлении основных направлений кадровой работы (формирование, использование и развитие трудового потенциала организации) определяется также реализацией функции контроллинга персонала, который ставит целью поддержку планирования, управления, контроля и информационного обеспечения всех мероприятий в данной области. Конечная цель контроллинга заключается в регулярной, объективной и комплексной оценке деятельности персонала. Данная оценка направлена прежде всего на оптимизацию управленческих решений в области кадровой политики и обеспечение конкурентоспособности стратегии предприятия в области человеческих ресурсов.

Кадровая политика является одним из четырех компонентов стратегии компании наравне с финансовой, клиентской составляющими и составляющей бизнес-процессов. Кадровая стратегия компании должна давать ответ на вопрос о том, какой персонал нужно подбирать, как его развивать и мотивировать. Все это делается для того, чтобы были достигнуты все три типа целей.

Таким образом, критерии оценки службы персонала и отдельных менеджеров по персоналу выбираются, в первую очередь, по следующему принципу: они должны дать ответ на вопрос о том, насколько результаты работы HR-департамента позволили (позволяют) решить задачи, обусловленные остальными элементами системы. Этот современный подход к стратегическому планированию был разработан Дэвидом Нортоном и Робертом Капланом и называется «Сбалансированная система показателей» (ССП, англ. «The balanced scoreсard»). Он уже реализован в некоторых крупных международных корпорациях. Данный подход перспективен с точки зрения эффективности не только стратегического планирования, как считает автор статьи «Количество и качество» Мурашов М. //Кадровый Менеджмент, № 1, 2005 но и информирования всех сотрудников компании о ее целях и приоритетах.

Для верной оценки нужно четко представлять себе функции HR-департамента.

Основная проблема здесь — размытость обязанностей специалистов по персоналу. Поэтому первостепенную важность имеет их четкое описание. Если такового нет, то возникает разное видение функций службы персонала. Зачастую руководители компании отдают HR-департаменту только часть функций, например, подбор и оценку персонала. Сами же HR-менеджеры считают, что они — стратегические партнеры руководства в решении сложных бизнес-задач. Соответственно, оценка эффективности их работы при такой неопределенности не даст приемлемых результатов.

В целом же, ответственность за эффективность кадровой политики несет тот орган, который ее утверждает. Если цели, показатели и бюджет преподносятся отделу персонала руководством в готовом виде, то за эффективность кадровой политики отвечает руководство, а за достижение указанных стандартов — специалисты по персоналу. Если же выработка целей носит интерактивный характер с обсуждением и поиском лучших вариантов, то ответственность будет солидарной.

Часто эффективность деятельности службы персонала оценивают по результатам решения конкретных проблем. При этом эти проблемы не всегда относятся к сфере полномочий менеджеров по персоналу. Например, от специалистов по управлению человеческими ресурсами могут потребовать повышения качества обслуживания клиентов за счет подбора новых сотрудников. Для выполнения этой задачи в первую очередь необходимо оптимизировать корпоративные бизнес-процессы и разработать стандарт обслуживания клиентов, что не входит в круг обязанностей HR-менеджеров. Оценка эффективности их деятельности в данном случае не будет удовлетворительной.