Дерево процессов. 
Системно-процессное моделирование

ГПП объективно предопределяет технологическую последовательность (ряд) операций — алгоритм действий по переводу покупателя из начального состояния в конечное. Алгоритм стандартен (как и ГПП), отличаясь у конкретных компаний лишь мелкими деталями, зависящими от особенностей покупателя и продукта. Разумеется, стандартность последовательности операций не относится к способам их осуществления (технологий).

Итак, к универсальной для всех компаний ГПП добавляется универсальный же ряд операций (показаны одинарной стрелкой) по отношению к покупателю:

Схема 3. Последовательность процессов и операций Согласно этой последовательности можно сформировать универсальную же последовательность функций (обязанностей), объективно необходимых для реализации ГПП. И только от размеров компании зависит: то ли эти функции исполняются одним и тем же человеком в разное время (в случае малочисленных компаний), то ли разными специалистами (в средних компаниях), то ли разными специализированными подразделениями (в крупных компаниях). Разница лишь в количестве затрачиваемых человеко-часов и, соответственно, в числе исполнителей, располагающих необходимыми для этого ресурсами времени.

Цепь процессов — это именно тот объективный фактор, который действительно предопределяет структуру взаимодействий и функции работников компании. Интенсивность, мощность процессов предопределяет количество людей, вовлекаемых в деятельность компании. Их взаимодействие будет тем логичней, тем рациональней, чем отчётливей будет осознана организующая роль процессов. И, соответственно, будет совершенней организация дела (business management) в компании.

Схема 3 показывает ещё один пример правильной постановки вопроса. Оказывается, нельзя ставить вопрос. Правильно поставленный вопрос звучит так: где взять средство, которое гарантированно убедит потенциального покупателя в: и далее согласно ГПП. Причём так, чтобы потенциальный покупатель даже не заметил, что его обрабатывают (главный признак хорошей рекламы). Если такого средства в готовом виде нет, то потом логичным будет вопрос: как его создать? И уже после этого можно задаваться вопросами удешевления искомого средства. Для этого существуют отработанная технология ТРИЗ.

Из схемы логично вытекает также необходимость так называемой отстройки от конкурента: отчётливо показать потенциальному покупателю убедительные и реальные отличия-преимущества продукта и компании-поставщика, полезные для покупателя. Какие именно преимущества и как их показать — задача, которая также решается с помощью СПМ и ТРИЗ. Надо сказать, что это трудная задача даже для обычных товаров, а для услуг приходится разбираться в их содержании с точки зрения покупателя, что гораздо сложнее. Решение задачи строится на выявлении и анализе цепей процессов удовлетворения своей потребности, которое мысленно строит покупатель при знакомстве с продуктом или его описанием.

Чтобы реализовать ГПП, нужны ресурсы: материальные (товар, оборудование и т. п.) и информационные (рекламное объявление, данные о ценах и т. д.). Ресурсы к моменту совершения операции должны быть в готовом виде. Но, как правило, готовых ресурсов не бывает: ресурсы приходится брать в таком состоянии, в каком они пребывают, и затем доводить до состояния готовности. Процессы подготовки ресурсов для главного процесса называются основными, и тоже образуют цепи.

Схема 4. Цепь процессов подготовки ресурса (Р1).

Ресурсы различаются степенью. Поэтому количество промежуточных процессов (длина), которые им предстоит пройти, может быть от 2−3 до многих десятков.

Например, сырьё из доступного источника должно переместиться на склад компании, далее — в цех к технологической линии, затем превратиться в продукт, упаковаться, переместиться на склад готовой продукции и, наконец, к потребителю. Для разного сырья средняя часть этой последовательности может отличаться другим числом процессов. Размер цепи определяется технологией обработки ресурсов. И неважно, что именно будет сырьём: материальные, информационные или иные ресурсы. С точки зрения структуры разница будет чисто количественная. То есть, организация основного процесса ничем существенным кроме объекта не отличается от ГПП и является общей для всех компаний независимо от принятой административной структуры.

Основных процессов у разных компаний может быть меньше или больше, они могут быть длиннее или короче — разница только количественная.

Из всех цепей основных процессов имеет смысл выделить те, что создают конечный продукт (товар или услугу), предназначенный для удовлетворения потребности покупателя. Именно эти процессы создают добавленную стоимость и ценность для покупателя. Проще говоря, следует избавляться от процессов, которые не создают ни того, ни другого.

Как и в случае с ГПП, плохое качество любого из основных процессов снижает качество деятельности всей компании, а отсутствие — просто парализует её. Плохое качество процесса — это, прежде всего, отклонение значений характеристик объекта процесса от нормативных.

Качество каждой операции обуславливает стабильность характеристик процессов на протяжении всей цепи, и, следовательно, качество конечного результата: совершенство организации компании, совершенство продукта, успех дела. Строго говоря, вся работа над качеством продуктов компании и рациональностью её деятельности сводится к стабилизации цепей процессов, снижению неопределённости. В качестве аналога можно привести известное правило: скорость движения колонны автомобилей определяется скоростью самого медленного из них.

В исследовании процессов находят своё место статистические методы. Вообще говоря, именно здесь они приносят максимальную пользу, позволяя более объективно оценивать влияние того или иного фактора на динамику и результаты процессов. Тем самым создаются основания для правильного и своевременного формулирования задач по совершенствованию процессов и, следовательно, их результатов.

Вообще говоря, вероятность получения заданных характеристик (эталонов) при переходе объекта из исходного состояния в конечное, является критерием качества операции и процесса, а также, соответственно, последовательности операций и цепи процессов.

Если компания не отрабатывает технологии по операциям, предпочитая действовать по наитию и вдохновению, то вместо долговременного успеха ей можно надеяться лишь на кратковременные удачи.

Нетрудно заметить, что для выполнения основных процессов в свою очередь требуются ресурсы, которые следует брать во внешней среде и доводить до состояния готовности. Например, электроэнергию для изготовления преформ или шин надо взять в доступном источнике, доставить к заводской подстанции, понизить напряжение, подать в цех и преобразовать в тепло, в движение машин и механизмов. Рабочую силу надо набрать, переобучить, стимулировать: И так со всеми ресурсами основных процессов: для их реализации надо прежде выполнить последовательности обеспечивающих процессов, для которых также потребуются ресурсы: и так далее, что приводит к образованию довольно густой ветви. Для каждой обеспечивающей цепи главным будет основной процесс.

Корректное построение разветвлённых основных процессов (ветвей) представляет собой необходимое условие (или предпосылку) для создания эффективной компании. В том числе, постановки системы менеджмента качества по стандартам ISO 9000, системы управления внешними связями и запасами (ERPII) и других IT-проектов.

Строго говоря, цепь процессов — это модель, так как не бывает обособленной цепи процессов в отношении одного объекта (ресурса). На самом деле цепь следует рассматривать как последовательность узлов пересечения (ветвления, сопряжения) цепей процессов для отдельных ресурсов. В узле происходит технологически необходимое взаимодействие и преобразование всех привлекаемых ресурсов, возникает их расход и, следовательно, затраты, а также ответственность за них. Схема узла — это, по сути, схема его организации:

Схема 5. Организация процесса (узел процессов) Здесь: Р — ресурсы, у которых нижний индекс — код ресурса, а верхний — код его состояния;

R — операция;

Ю — основные процессы;

Ю — главный процесс.

На практике узлы обычно группируют, называя их местом возникновения затрат (МВЗ), центром ответственности (ЦО), центром формирования затрат (ЦФЗ): Группировка производится чаще всего по признаку принадлежности к структурному подразделению компании. Фактически же по функциям (в управленческих подразделениях) и по технологическим процессам (в производственных подразделениях). В итоге возникают как бы два вида функционально-стоимостного анализа. Очевидно, что качество анализа и эффективность контроллинга заметно возрастёт, если узлы дерева группировать по признаку принадлежности к ветвям дерева.

Все цепи процессов имеют начало и завершение: часть внутри компании, часть — во внешней среде. Таких концевых участков всегда много, хотя их можно свести к ограниченному числу характерных групп. Важно учитывать, что если речь идёт о внешней среде, то начало и окончание цепи процессов является весьма условным: до и после идут цепи неопределённой длины, неконтролируемые и неуправляемые компанией.

Таким образом, стабильность характеристик ресурсов, получаемых из внешней среды, можно повысить путём осуществления контроля над этими цепями. Это и происходит в виде т.н. вертикальной интеграции: прямой и косвенной. Прямая интеграция — это покупка компаний-поставщиков. Косвенная — это т.н. аутсорсинг: передача части процессов в ведение условно независимых поставщиков.

Контроль над процессами потребления продуктов, отдаваемых во внешнюю среду, позволяет повысить управляемость потребителя (в том числе — покупателя). В некоторых случаях (особенно применительно к отходам) такой контроль логически приводит к созданию условно-безотходных производств, включая утилизацию отходов потребления независимыми потребителями.

Из сказанного следует, что чем более длинную цепь процессов за пределами компании удастся выстроить, тем более надёжный инструмент прогноза изменений внешней среды будет получен. Более того, анализ цепей процессов во внешней среде приводит к возможности проектирования операций и технологий по их управлению. В качестве примера таких цепей можно привести ГПП, которая почти вся находится во внешней среде.

Тем самым создаётся надсистема (термостат) компании. Термостат компании — это надсистема, в которой скорость изменения значений её характеристик намного ниже скорости приспособления (реагирования) самой компании. При этом компания является существенной частью термостата каждого из своих работников. В пределе — полным термостатом, заменяя семью, друзей и всё остальное.

Термостат создаётся цепями процессов, которые, хотя и не находятся под прямым управлением компании (в зоне юрисдикции, так сказать), но, тем не менее, прямо и косвенно контролируются или находятся под её влиянием.

Очевидно, что создание термостата требует энергичной деятельности руководства не только по совершенствованию своей компании с целью повышения скорости её реагирования, но и по повышению предсказуемости изменения внешней среды, замедления, а то и предотвращения этих изменений. Термостат — это своего рода кокон или искусственный оазис, обеспечивающий благоприятные условия жизни компании. Термостат компании не имеет отчётливых физических форм. Это комплекс стабилизированных отношений компании со средой и, в то же время, элементы этой среды, с которыми существуют эти отношения. И создавать этот комплекс надо системно.

Частью термостата является т.н. рыночная ниша. Одним из способов создания термостата является сращивание с государством — самым устойчивым социальным объектом. Созданию термостата способствуют также различные формы т.н. вертикальной интеграции, социальная активность компании.

Совокупность цепей процессов образует разветвлённое дерево процессов, ветвями которого служат последовательности основных процессов разных рангов. Целиком дерево показать затруднительно. Да это и не нужно: дерево, как и цепи, имеют ценность преимущественно для анализа. Поэтому с известной условностью часть дерева можно изобразить так:

Схема 6. Дерево процессов (фрагмент) Аналогичную структуру имеют технологические процессы. Но задача в том, чтобы выявить их и использовать для оптимизации всей деятельности компании, а не только для производства. Дерево процессов раскрывает причинно-следственную связь между любыми событиями (если, конечно, она вообще существует). Тем самым предоставляется возможность оптимизировать расположение точек контроля на дереве процессов и конкретизировать операции по мониторингу и измерению характеристик процессов.

Анализ дерева процессов вскрывает истинное положение дел в компании, глубинные причины недостатков, неочевидные возможности повышения эффективности бизнеса. С его помощью руководство может совершенно точно выяснить: где, что и, главное, как следует улучшить, упростить, доработать, удешевить и т. д. Словом, всё то, что сегодня относят к функциям контроллинга и функционально-стоимостного анализа. Оптимизацию и совершенствование процессов выполнять лучше всего с помощью специального инструмента — ТРИЗ, что позволяет почти полностью исключить дорогостоящий проб и ошибок.

Дерево процессов характерно тем, что желает руководство компании того или нет, но реализовывать все эти последовательности придётся. Это наиболее адекватная реальности модель компании, которую можно воспроизвести лишь с помощью системно-процессного моделирования и затем оптимизировать. То есть, это скелет компании, вокруг которого строятся все взаимоотношения её работников и остающийся неизменным при любых административных реорганизациях. Даже если эта реорганизация называется реинжинирингом. То есть, административная реорганизация, которая не улучшает обслуживание дерева процессов, является бесполезной, вредной, что и бывает чаще всего при реинжиниринге.

Дерево процессов создаёт ещё один полезнейший эффект. Если его построить для процессов удовлетворения какой-либо потребности покупателя, то становятся очевидными множество совсем неочевидных других потребностей. Это позволяет увязать продукт с этими потребностями и, тем самым, выявить возможности для отчётливой отстройки от конкурента. Более того, для этих потребностей можно производить новые товары и услуги, успешно зарабатывая на этом. То есть, генерирование безошибочных предпринимательских идей можно поставить на поток. Такой подход позволяет наладить системное, комплексное обслуживание покупателя, надёжно привязывая его к своей компании. Конечно, для этого надо хорошо владеть СПМ.