Совершенствование коммуникационного процесса в современных организациях

Совершенствование коммуникационного процесса в современных организациях вызывает отрицательное отношение людей к этим нововведениям. Отрицательные моменты внедрения новых информационных систем и технологий в том, что отношение к ним изменяется в зависимости от: уровня знаний пользователя в области прикладных задач информационных технологий, потенциальных возможностей сокращения непроизводственных операций. Очень часто персонал не образован, не стимулирован, не готов. К тому же внедрение информационных технологий часто разрушает неформальные связи.

В любом случае внедрение информационных технологий приводит к изменению организационной структуры предприятия в рамках подразделений, реализующих функции производства и появление новых структурных подразделений, ответственных за автоматизацию и интеграцию.

Совершенствование коммуникационного процесса приводит к ликвидации промежуточных звеньев внутри организации и между ними. Это происходит потому, что информация является основным продуктом обмена при взаимоотношениях внутри предприятия, а так же между предприятием и поставщиком или потребителем. Она является основным продуктом договора, сделки или усилий по координации действий отдельных звеньев. В этом случае ликвидация промежуточных звеньев является следствием внедрения информационных технологий, поскольку становятся ненужными посредники между источником и получателем информации. Это, в свою очередь, приводит к изменению организационной структуры предприятия, ликвидируются целые звенья, связанные с дополнительными затратами, появляются более простые иерархические связи и более широкие системы контроля.

При совершенствовании коммуникационного процесса в организации необходимо выбрать одну из двух основных концепций, отражающих сложившиеся точки зрения на существующую структуру организации и роль в ней компьютерной обработки информации.

Первая концепция ориентируется на существующую структуру организации. Информационная технология приспосабливается к организационной структуре и происходит лишь модернизация методов.

работы. Коммуникации развиты слабо, рационализируются только рабочие места. Функции распределяются между техническими работниками и специалистами. Степень риска от внедрения новой информационной технологии минимальна, так как затраты незначительны, и организационная структура фирмы не меняется. Основной недостаток такой стратегии — необходимость непрерывных изменений формы представления информации, приспособленной к конкретным технологическим методам и техническим средствам. Любое оперативное решение «вязнет» на различных этапах информационной технологии. К достоинствам стратегии можно отнести минимальные степень риска и затраты.

Вторая концепция ориентируется на будущую структуру фирмы.

Существующая структура будет модернизироваться. Такая стратегия предполагает максимальное развитие коммуникаций и разработку новых организационных взаимосвязей. Продуктивность организационной структуры фирмы возрастает, так как рационально распределяются архивы данных, снижается объем циркулирующей по системным каналам информации и достигается сбалансированность между решаемыми задачами.

К основным её недостаткам относятся:

существенные затраты на первом этапе, связанные с разработкой общей концепции и обследованием всех подразделений фирмы наличие психологической напряжённости, вызванной предполагаемыми изменениями в структуре фирмы и, как следствие, изменениями штатного расписания и должностных обязанностей.

Достоинствами такой стратегии являются:

рационализация организационной структуры фирмы максимальная занятость всех работников высокий профессиональный уровень интеграция профессиональных функций за счет использования.

компьютерных сетей.

Новая информационная технология в фирме должна быть такой,.

чтобы уровни информации и подсистемы её обрабатывающие связывались между собой единым массивом информации. При этом предъявляются два требования. Во-первых, структура системы переработки информации должна соответствовать распределению полномочий в фирме. Во-вторых, информация внутри системы должна функционировать так, чтобы достаточно полно отражать уровни управления.

Успех или провал являются результатом способности или неспособности организации к применению технологии для поддержки обработки информации или информационных систем управления без потребности к внесению изменений в бизнес или организацию.

Деловая стратегия организации и стратегия в области информационных технологий связаны таким образом (рис.6).

Бизнес-стратегия организации формируется путём анализа различных внутренних и внешних входных сигналов с использованием ряда возможностей для создания планов, целей, политики и действий. Некоторые из этих процессов потребуют развития или улучшения информационных систем. Установление потребностей должно быть переведено в решения, основанные на технологии, о том, как потребности могут быть удовлетворены. Шамхалов Ф. И. Американский менеджмент, теория и практикам: Наука 2000 г.

Потенциальное влияние информационных систем и информационных технологий на организацию в её деловой среде будет зависеть не только оттого, что она хочет сделать, но также оттого, что делают другие организации, или на что они способны.

Информационные системы и информационные технологии могут и должны быть учтены в процессе формирования стратегии, в условиях которой они могут содействовать деловой активности организации.

Важнейшим условием совершенствования технологий принятия и реализации решений является автоматизация этого процесса на основе компьютерной техники и автоматизированных систем.

Огромное значение для совершенствования коммуникаций в организации имеет современная информационная технология. Уже давно широко распространён персональный компьютер, как средство аккумуляции и последующего распространения информации. В современном деловом мире применяется электронная почта — эффективное средство связи между людьми. Новые телефонные приспособления дают возможность одновременно контактировать со многими респондентами.

Видеоконференции позволяют обсуждать проблемы людям, находящимся в разных местах и даже на разных континентах.

В постоянных поисках ценности организации будут стараться использовать любой момент, чтобы найти неиспользованные активы и превратить каждый из них в преимущество. Увеличение конкуренции, стремительные циклы развития продукта, ускоряющаяся инновация, изощрённые поставщики и повышение требований клиентов приводят к тому, что устойчивое преимущество не может зависеть только от бренда продукта и услуги. Для того, чтобы одержать победу в конкурентной борьбе, компании должны использовать все свои активы, бизнес-процессы и отношения.

В информационный век активы организации включают знание и взаимоотношение между сотрудниками. Задача организации взять входные данные и, используя творческие и интеллектуальные активы своих сотрудников, переработать их в ценность. Внутренние коммуникации это основной процесс, с помощью которого фирма может создать ценность. Однако управление коммуникациями как основным процессом потребует принятия некоторых правил, признанных в бизнесе.

Поскольку компании провели реорганизацию операций и сфокусировали их на клиенте, управлении цепочками поставок, ключевых процессах и новых определениях добавленной ценности, функциональные подразделения обновили свои представления о том, как они смогут принести пользу для этого бизнеса. В 1990;х годах традиционные функции бизнеса были преобразованы, так как функциональные подразделения стремились продемонстрировать свою полезность. Производство возродилось в логистике, выполнении заказов и управлении цепочками поставок. Процесс покупки получил новое, стратегическое название «поставка и партнёрство поставщиков». Финансовые отделы были преобразованы из бухгалтерий и производителей крупноформатных таблиц в отделы менеджмента, предоставляющие информационные, интерпретационные и стратегические решения.

Общие принципы этих изменений фокусировка на создании ценности, уменьшении сложности, сокращении бесполезной деятельности и дублирования, сотрудничестве и управлении процессом в целом, а не отдельными звеньями. Эта реорганизация была вызвана необходимостью создания большей ценности для покупателя и акционера.

Внутренние коммуникации готовы вступить в игру как реформированная функция, которая использует те же принципы. В этом процессе участвуют компании, которые требуют большей отдачи от своих вложений в коммуникации и понимают, что они важны для бизнеса. Они будут сфокусированы на ценности, дадут ей новое определение и реорганизуют процессы и управление ими. Шадилова С. Н. Малый бизнес: с чего начать. М: 2000 г.

Для того, чтобы сделать коммуникации в организации стратегическим инструментом, необходимо выстроить их так, чтобы они помогали связать знание и информацию, обобщить и разделить данные, извлечь из них смысл и превратить информацию в решения, которые приносят ценность. Всё это требует таких внутренних коммуникаций, которые помогают сотрудникам превращать информацию в действие в рамках четырёхступенчатого процесса.

Обеспечение содержанием: обеспечение сотрудников данными, информацией, идеями, концепциями.

Помещение содержания в контекст: сотрудники должны быть способны обработать информацию и извлечь из неё пользу в конкретной ситуации. Им необходимо поместить её в контекст, чтобы добавить новый элемент в знания, которые у них уже есть. Это важно, поскольку смысл зависит от контекста, в котором участвуют все. Понимание целостной картины также помогает сотрудникам перемещаться по источникам информации и каналам коммуникаций. В конце концов, если вы знаете, куда вы направляетесь и где находитесь, читать карту становится легче.

Обсуждение: сотрудникам нужно исследовать, проверять и понимать результаты того, что они делают. Лучше всего для этого подходит обсуждение процесс, который позволяет выработать понимание при обмене взглядами и мнениями.

Получение обратной связи: необходимо удостовериться в том, что коммуникации правильно восприняты, как и было запланировано, и выяснить, что было добавлено и что получилось.

Существует проблема, которая заключается в том, что обычно организации концентрируются на первом элементе этого четырёхступенчатого процесса доставка содержания и осознание, уделяя недостаточно внимания остальным. Первый шаг, который должен быть сделан, это изменение восприятия коммуникаций: от обеспечения входными данными к достижению результата. Без проверки результатов коммуникаций того, что информация получена, правильно понята, проинтерпретирована и переведена в действие, не будет настоящих коммуникаций, а всего лишь распределение информации и распространение сообщений.

Зачастую высшее руководство считает политкорректным заявление, что внутренние коммуникации имеют большое значение. Однако, данному тезису сопутствуют несколько проблем. Руководство в бизнесе не считает коммуникации приоритетным направлением и ключевым элементом менеджмента. Поэтому эффективный цикл превращается в нисходящую спираль. Например, недостаток времени, посвящённого обсуждению стратегии, ведёт к недостатку понимания на всех уровнях. Поведение не меняется, поэтому действия не соответствуют стратегии, появляется чувство неудовлетворённости, и меньше времени уделяется важным областям. Часы и минуты, отведённые на коммуникации, продолжают вытеснять другие приоритеты в бизнесе; местное руководство также не считает её главной задачей. Поскольку в функцию коммуникаций вкладывается недостаточно ресурсов, развитие профессиональных навыков также не обеспечено надлежащей поддержкой. В итоге отсутствуют регулярная оценка и измерение, и поэтому нет подтверждения успешного внедрения инноваций и отдачи от инвестирования.

Между тем беспокойство тех, кто стремится улучшить внутренние коммуникации в организации, всё больше возрастает. Они хотят связать их со стратегией бизнеса, но менеджеры или внутренние клиенты могут считать, что коммуникации не более чем распределение информационных бюллетеней. Коммуникаторы то есть люди, чья основная работа заключается в том, чтобы поддерживать коммуникации в организации, будут считать приверженность руководству решающим фактором в построении более крепких взаимоотношений между руководителями и сотрудниками. Они хотят, чтобы руководители принимали активное участие во внутренних коммуникациях, однако последние могут полагать, что они и так делают достаточно.

Коммуникаторы понимают, что планирование является наиболее важным элементом в борьбе с избытком информации, в повышении эффективности использования каналов коммуникации и направлении информации нужным сотрудникам. Несмотря на это, простое размещение коммуникационной инфраструктуры с целью доставки нужной информации нужным людям и в нужное время часто уже само по себе проблема. Способность коммуникаторов включиться в процесс планирования будет зависеть от восприятия и роли отдела, занимающегося внутренними коммуникациями, и от них лично.

Основное желание всех коммуникаторов развить полный двусторонний коммуникационный процесс, который приносит ценность бизнесу. В этом им мешают недостаток времени и явное нежелание высшего руководства участвовать в двусторонних коммуникациях по вопросам, которые являются важными для персонала.

Наконец, они будут стремиться к эффективному измерению внутренних коммуникаций, чтобы способствовать ускорению улучшений, продемонстрировать ценность, которую они привнесли, и сохранить бюджет в неприбыльные периоды. Они поймут, что реальные затраты на коммуникации зависят от того, сколько времени тратят на неё линейный менеджер и сотрудник, а не от бюджета производства. Поскольку обязанность коммуникаторов состоит в том, чтобы помогать линейным руководителям выполнять их коммуникативные функции, они будут знать, что наилучший способ обеспечить возврат инвестиций это сделать руководителей подотчётными и проверять их регулярно. Однако иногда проверяют только отдел, отвечающий за коммуникации, а не руководителей.

У коммуникаторов может возникнуть чувство разочарования из-за того, что они рассматривают внутренние коммуникации как нечто, что может добавлять ценность, в то время как остальные ещё этого не поняли.

Многие организации уже повысили качество своих коммуникаций в первой волне с повышением профессионализма, улучшением стандартов и согласованности представлений. Чтобы достичь этих целей, им пришлось преодолеть некоторую дистанцию. Теперь им нужно двигаться ко второй волне использованию внутренних коммуникаций для создания понимания, которое может быть превращено в полезное действие. Это требует повышения уровня интеграции и управления коммуникациями, большего вовлечения и диалога, а также создания ощущения присутствия в контексте.

Поскольку ни одна компания не делает всё правильно, существует несколько простых причин, в силу которых некоторые понимают ситуацию неверно. В основе неудач лежит последовательность разорванных связей в коммуникационном контуре. Коммуникационная стратегия не связана со стратегией бизнеса; оценка не связана с результатами; личные коммуникации не способствуют пониманию.

В большинстве организаций различные области ответственности сосредоточены в разных отделах: планирование в отделе стратегии, внутренние коммуникации в отделе корпоративных вопросов, оценка в службе персонала: и все они не связаны между собой. Это всё равно, что распределить строителей дома на разные, не связанные между собой участки и надеяться, что конечный результат будет гармоничным.

Таким образом, организациям необходимо в первую очередь установить взаимоотношения между подразделениями, которые обладают отдельными составляющими внутренних коммуникаций, а затем наладить связи между отдельными элементами, которыми владеет каждое из этих подразделений. Решение состоит в том, чтобы рассматривать коммуникации как процесс и управлять ими как циклом. Билл Кверк, Создавая Связи. Пер. с англ. М. П. Булавиновой. М. «Вершина», 2006 г.

Подводя итог, можно сказать, что в плане внутренних коммуникаций организации, во-первых, должны предпринять нужные действия и связать их с достижением стратегии бизнеса и, во-вторых, выбрать правильный способ действия организовать действенные и эффективные процессы.