Управление мотивацией персонала ОАО «Белгороднефтепродукт»: анализ практического опыта

Поскольку проблема управления мотивацией персонала в рамках эффективности управления человеческими ресурсами нова для российского менеджмента, то анализ опыта организации такого управления в конкретной организации актуален и имеет практическую значимость.

Реализация программ управления мотивацией персонала организации осуществляется в управлении ОАО «Белгороднефтепродукт», которая является составной частью российской нефтяной компании «ЮКОС — РМ». Организация имеет достаточную материальную базу для внедрения передовых технологий управления, в том числе в мотивировании персонала организации. С момента своего основания в 1996 году она одна из первых в регионе стала внедрять инновационные проекты мотивации персонала и накопила определенный опыт.

Понимание того, как мотивация работников связана с их рабочими результатами, позволили руководителям организации лучше понять возможные подходы к решению этой проблемы. Особое внимание к управлению трудовой мотивацией персонала обусловлено тем вкладом, который вносит мотивация в результаты труда. Готовность работника в полной мере реализовать в работе свой потенциал (профессиональные знания, лучшие деловые качества, способности) в огромной степени зависит от его трудовой мотивации. Трудовая мотивация персонала формируется в процессе работы в организации.

Уровень понимания важности управления мотивацией персонала можно определить по структуре управления ОАО, численный состав которого 83 человека. В организационной структуре управления ОАО «Белгороднефтепродукт» управление персоналом находится в компетенции заместителя генерального директора, который руководит кадровой службой.

Современному состоянию бизнеса соответствует такой уровень специализации менеджерского труда, что область управления персоналом стала самостоятельной и весьма значимой для успешности бизнеса. Знание технологий и методов работы с персоналом может существенно повысить эффективность работы, как в условиях стабильной внешней среды, так и при резком изменении. Более того, в неблагоприятных условиях выживают только те, кто может мобилизовать персонал своей компании. Поэтому мотивации персонала сегодня придается приоритетное значение и это входит в компетенцию HR — менеджера.

Развитие организации и совершенствование ее культуры определяется во многом стремлениями и представлениями менеджеров компании о необходимости, путях и методах мотивации персонала, требует не только учета личности менеджера, но и разработку им последовательной программы мотивирования персонала. По сути дела, менеджер, работающий с персоналом, является центром реализации такой программы Существует несколько подходов к организации обучения HR-менеджеров. Одни могут получить академическое образование, обеспечивающее основательный багаж теоретических знаний в области психологии управления, общего менеджмента и юридических аспектов управления персоналом. Минусом однозначно является продолжительность обучения и отсутствие возможности приобретения практических навыков работы. Большинство не настроено тратить большое количество времени на изучение теории, а предпочитают семинары и тренинги. Такого рода обучение позволяет освоить конкретные методики в области технологии подбора, мотивации, аттестации или получить инструкции по ведению кадровых документов в соответствии с новым трудовым законодательством. Это узкоспециализированный подход. Проблема в данном случае состоит в правильно выборе самих методик и технологий, которые необходимы для конкретной организации и тесно связаны со спецификой ее возникновения и развития, системой управления и корпоративной культурой, целым рядом других факторов. Можно посещать семинары по практике внедрения мотивационных программ, но если на предприятии отсутствует система управления, эти знания так и останутся теоретическими.

Таким образом, управление мотивацией персонала должно быть начато с получения соответствующих знаний в этой области специалистом по работе с персоналом, а сам процесс должен быть выделен в особую область его компетенции.

В должностной инструкции ведущего специалиста по работе с персоналом в ОАО «Белгороднефтепродукт» в разделе «Общие положения» основная задача специалиста по работе с персоналом определяется как подбор, расстановка, подготовка, мотивация кадров наличного персонала организации. Специалист по работе с персоналом данной организации имеет высшее экономическое образование, но основную свою квалификацию как HRменеджер получил на семинарах и тренингах. Обучение осуществлялось за счет компании. Он имеет сертификат об окончании курсов «Пользователь Программного средства «Босс-кадровик»; диплом об окончании курсов «Управление по целям», а также неоднократно обучался на семинарах-тренингах отбора персонала «Интервью по компетенциям», «Коммуникационная яма». Следует отметить, что полученные знания он успешно применяет в работе с персоналом в целях управления мотивацией работников.

В 2001 году менеджеры по персоналу российских компаний стали активно интересоваться автоматизированными системами управления персоналом, которые решают не только задачи учета, но и позволяют собственно управлять человеческими ресурсами. Сейчас на российском рынке программного обеспечения представлено несколько таких решений.

До недавнего времени значительная часть систем управления персоналом, представленных на российском рынке, выполняли лишь учетные функции. Они реализовывали задачи автоматизации кадрового документооборота и расчета заработной платы. Однако у менеджеров по персоналу появилась потребность не только в составлении и ведении штатного расписания, кадровом учете, организации повышения квалификации сотрудников, но и управлении процессами обучения и развития персонала, мотивации, оценки и даже соблюдения корпоративной культуры.

Отечественные и западные разработчики автоматизированных систем почти одновременно задумались о развитии такого функционала в программном обеспечении.

Идеологи рассматриваемых ниже систем по-разному подошли к реализации автоматизации собственно управления (а не только учета) персонала. Пожалуй, они сошлись в одном. Так или иначе, в каждой из систем заложен некий набор свойств должностей, которые в различных вариантах своих совокупностей позволяют оценивать качественные и количественные характеристики человеческих ресурсов предприятия. А это уже дает основание для принятия управленческих решений, связанных с развитием персонала.

Разработчики системы БОСС-Кадровик сейчас дополняют свой продукт. В первой половине 2002 года в систему добавят функционал, позволяющий автоматизировать области отбора и расстановки кадров, оценки персонала, обучения, повышения квалификации, планирования карьеры; мотивации.

Разработчики компании АйТи каждую решаемую задачу увязали в систему, чтобы сохранить комплексность программного продукта. Для этого программистам АйТи необходимо было найти нечто общее между достаточно разноплановыми функциями комплекса мероприятий по управлению персоналом. Разработчики решили, что таким объединяющим понятием станет набор критериев, в качестве которых могут использоваться знания, навыки, компетенции и прочие требования, которые обычно определяются для конкретной должности и применяются к работникам. Совокупность перечисленных требований разработчики компании АйТи определили как профиль должности (ПД), который и стал недостающим звеном для полноценной реализации HR-функций.

В большинстве предприятий стандартным документом, который описывает профиль должности, является должностная инструкция (ДИ). Разработчики АйТи посчитали, что в случае автоматизации формального текста явно недостаточно. Необходим структурированный документ, содержащий регламентированные разделы. Профиль конкретной должности представляет собой некий список разделов. Формулировки в этих разделах разные, но их необходимо формировать на основании единой для всего предприятия базы требований, которая включает в себя знания, навыки, компетенции и прочие требования.

Профиль должности разработчики АйТи рассматривают как некое ядро, которое должно быть реализовано в системе БОСС-Кадровик в первую очередь. При этом база требований — это стандартизованный набор параметров, характеристик, которые формируются для данного предприятия без привязки к конкретной должности, но именно из набора разных требований формируется профиль конкретной должности.

Применение принципов профиля должности при отборе персонала позволяет автоматизировать процесс сбора и анализа сведений о кандидатах. Кандидаты заполняют автоматизированные формы профилей кандидатов, выраженные в терминах базы требований и профиля должности данного предприятия.

На основании разработанных профилей должности можно также проводить оценку персонала. При отклонении показателей конкретного работника от профиля должности делают вывод о необходимости его обучения. В случае превышения показателей, заложенных в профиле занимаемой должности, можно включить сотрудника в кадровый резерв. А здесь уже недалеко до автоматизации планирования карьеры.

Описанный выше подход позволяет существенно расширить круг пользователей автоматизированной системы управления персоналом. Каждый работник сможет посмотреть свой профиль и сравнить его с профилем должности, которую он занимает, чтобы самостоятельно оценить степень соответствия. Такой профиль должности используется в управлении ОАО «Белгороднефтепродукт» под названием «Индивидуальный план, отчет и оценка сотрудника» .

Анализируя качественный состав управления ОАО «Белгороднефтепродукт» следует сказать, что из 81 сотрудника 40 являются руководителями, таким образом, специалист по работе с персоналом как бы транслирует руководящему составу инновационные технологии управления мотивацией, что является позитивным моментом в развитии ОАО «Белгороднефтепродукт» .

Следующим моментом в организации управления мотивацией персонала является отбор кадров при приеме на работу. Подбор персонала проводится по технологии «Интервью по компетенциям». Одним из моментов такого интервью является выявление личной мотивации к работе и определение поведенческих индикаторов. В ходе беседы задаются следующие вопросы:

• 1. Расскажите о том периоде времени, когда Вам пришлось много и тяжело работать.
• — Какой из аспектов ситуации послужил мотивом для такой самоотдачи?
• — И наоборот, какой из аспектов Вас демотивировал?
• — Какова была обратная связь по результатам Вашей работы?
• 2. Опишите недавнюю ситуацию, когда у Вас появилась возможность принять на себя новы обязанности?
• — Как появилась эта возможность?
• -В чем заключались новые обязанности?
• — Чем все закончилось?
• 3. Когда в последний раз Вы приобрели новый навык в работе?
• — Какой это был навык?
• — Что побудило Вас научиться этому?
• — Как теперь Вы применяете то, чему научились?
• 4. Приведите пример, когда Вы ставили перед собой амбициозную цель.
• — А что делало ее столь амбициозной?
• — А если сравнить ее с другими целями, которые Вы намечали для себя.
• — Насколько Вам удалось достичь цели?

Ответы оцениваются по позитивным поведенческим индикаторам.

• — проявляет энергичность, настойчивость в достижении результата;
• — достигает цели и ищет новую цель;
• — с готовностью берется за новую работу, за решение трудных задач;
• — ждет и с удовольствием принимает возможность работать со сложной задачей
• — добивается выдающихся результатов, часто превосходит ожидаемый уровень
• — стремиться к карьерному росту
• — настроен на успех
• — проявляет энтузиазм

Такие интервью проводятся не только при приеме на работу в ходе собеседования, но и могут осуществляться с персоналом организации. В ходе их выявляется мотивация к достижению цели и это не случайно так как организация реализует программу «Управление по целям» .

История концепции «Управление по целям» выглядит таким образом. Директорам компаний было всегда нелегко скоординировать действия своих подчиненных, особенно ближайших подчиненных, а тем в свою очередь, своих подчиненных и так далее. Должностные инструкции помогали каждому определить свою функцию и усилия. Но в какой то момент стало ясно, что при жестком соблюдении инструкции теряется эффективность всего процесса. Каждый отвечает за свой участок и при этом никто не отвечает за результат. Чтобы это изменить стали разрабатывать новые подходы и системы. В интервью с директором по персоналу развлекательного центра «Молодая гвардия» г. Москва Г. Фирсовым доступно была изложена сущность концепции. Она заключается в том, чтобы работник понимал свою работу как часть работы организации и верил в достижение общей цели. Образно говоря рабочий на стройке не кирпичи кладет, а строит храм. Управление по целям — это когда все вместе строят храм // Управление персоналом. — 2004. № 18(104). — С.18.

Есть два варианта реализации этой концепции — консультанско-формализованный и неформальный. Второй вариант оказался жизнеспособным.

При подборе ближайших соратников для директора первая цель которая ставится, заключается в том, что директор не должен заниматься текущими задачами. Это осмысленные люди, хорошие профессионалы необходимо принимать их цель по жизни и ставить им ее в качестве рабочей цели. Еще один нюанс: нужно подбирать в структуру человека, у которого уже есть цель. И брать его на работу ради осуществления его же целей, только уметь направить их в общее русло. Не надо им их ставить они в них живут. Они пришли не зарплату получать, а сделать то, на что они способны, причем для самих себя.

И еще один парадокс. Когда управление по целям достаточно неформальное, то всегда есть обратная связь. Поставили задачу на квартал, а человек через три дня сообщает о возможной проблеме, которая может привести к потере времени и сил, и лучше обойти эту ситуацию. Начальник его понимает, и они могут что-то скорректировать. Есть обратная связь, и всегда можно договориться, что мы продолжаем стремиться к намеченной цели, но можем чуть притормозить обойти проблему, однако мы помним куда идем.

При плохой работе сотрудника можно вызвать его и пропесочить. А можно вызвать его и вспомнить — чего мы вместе хотим в этой жизни. Он вспоминает, зачем он здесь работает, понимает, что плохая работа в его цели не вписывается. Таким образом, это тоже управление по целям.

При приеме на работу необходимо знать цели и планы человека. У людей нет цели работать в определенной компании, их цели звучат по-другому, но для достижения своих целей они приходят работать сюда. Надо эти цели понять. В процессе нескольких собеседований человек уже хочет работать именно в этой компании.

Именно такой неформальный подход в реализации концепции «Управление по целям» применяется в управлении ОАО «Белгороднефтепродукт» в организации управления мотивацией персонала. Каждый из руководителей получает стандарт Компании о порядке постановки целей и оценки результатов деятельности. Ставятся «бизнес-цели» в которые входят индивидуальные и групповые цели. В «целях развития» руководитель намечает стратегический подход, понимание бизнеса, управленческие цели.

Кроме того с персоналом организации проводится деловая игра «Коммуникационная яма» суть которой заключается в отработке умения и навыков руководителей ставить цель и мотивировать сотрудников к ее достижению.

Таким образом в организации отказались от построения системы мотивации в традиционном ключе. Это когда человек попадает в организацию, то его загоняют в «черный ящик» — на входе оценивают его профессиональные качества, ставят цели и оговаривают результаты труда на выходе. А что происходит с человеком между этими точками — организацию не интересует. Для коррекции поведения такого человека используется система санкций за отклонение от нормативных предписаний и систему мотивации, в основе которой лежит стимулирование рациональных аспектов человека.

Но работник не хочет быть «черным ящиком». Если ему не удается реализовать свои цели, если игнорируются его чувства, то его поведение в организации становиться непредсказуемым, он может снизить свою активность, потерять интерес к работе. В конце концов, уйти из организации. Уход работника — это всегда риск для организации. Если это руководитель, то его уход может стать ощутимой потерей, так как он может увести команду, технологию, базу данных, клиентов и др.

Поэтому подход к мотивации в традиционном ключе не может привести к успеху потому, что произошли изменения во внешнем мире и в сознании самого человека. Эти изменения влекут за собой неизбежность пересмотра положения человека в организации.

Организация представляет собой социотехническую систему, ее элементами являются люди. Одновременно люди в организации являются элементами и других социальных систем, внешних по отношению к организации. Таким образом, положение человека в организации двойственно: он элемент организации и элемент внешней среды, который реализует собственные цели с помощью организации.

Последнее время специалисты, изучающие организации и поведение в них человека, сталкиваются с принципиально новыми проблемами одна из которых кризис системы традиционной мотивации. Человек больше не хочет быть «черным ящиком», он хочет сам влиять на свои отношения с организацией. Все это ведет к необходимости изменения принципов взаимоотношения человека и организации. Пытаясь нащупать новое решение этой проблемы дополняют понятие «экономической эффективности» понятием «социальной эффективностью». Подразумевая под этим, например, такие показатели, как, «качество трудовой жизни», удовлетворенность работой и др. То есть выход видится в установлении партнерских отношений между организацией и работником.

Осуществление концепции «Управление по целям» в рамках неформального подхода на ОАО «Белгороднефтепродукт», когда все вместе «строят храм» возможно и есть практическая попытка наладить партнерские отношения. Тенденции в управлении мотивацией персонала смещаются в сторону налаживания партнерских отношений сотрудников с организацией.

Базовую основу для поддержания на должном уровне мотивации персонала составляет содержание предлагаемого организацией компенсационного пакета. Российские компании, решая вопрос о том, каким должен быть компенсационный пакет, для того, чтобы обеспечить высокий уровень мотивации персонала, учитывают три позиции.

• 1. Предлагаемый персоналу компенсационный пакет должен создавать хорошие возможности для удовлетворения потребностей, значимых для ключевых категорий работников.
• 2. Следует учитывать, какой компенсационный пакет предлагают своим сотрудникам конкуренты или те компании, которые потенциально могут рассматриваться работниками как альтернативное место работы.
• 3. Использовать возможности компании в составлении компенсационного пакета, чтобы обеспечить необходимый уровень трудовой мотивации.

Возможное содержание компенсационного пакета должно содержать способы материального стимулирования и дополнительные стимулы.

Способы материального стимулирования:

• — заработная плата
• — премии;
• — бонусы;
• — участие в прибылях
• — планы дополнительных выплат;
• — участие в акционерном капитале;
• — оплаченный отпуск;
• — оплата нетрудоспособности;
• — пенсии;

Дополнительные стимулы:

• — обеспечение работников рабочей одеждой и обувью;
• — оплата транспортных средств;
• — доплаты на питание;
• — оплата питания
• — компенсация расходов на образование;
• — предоставление беспроцентных кредитов;
• — загородные поездки и пикники, оплаченные компанией;
• — различные формы страхования работников и членов их семей;
• — оплата медицинского обслуживания;

В управлении ОАО «Белгороднефтепродукт» компенсационный пакет был оформлен в форме коллективного договора. Следует особо подчеркнуть, что в этом договоре организация обязуется проводить изучение социальноэкономических и психологических факторов труда, содействовать повышению качества трудовых ресурсов. Это говорит о стремлении организации поддерживать благоприятную морально-психологическую атмосферу в коллективе, учитывать психологический фактор. Таким образом выражается забота о сохранении позитивной трудовой мотивации персонала.

К способам материального стимулирования персонала управления ОАО «Белгороднефтепродукт» относятся:

• · стимулирующая доплата работникам за выполнение, наряду со своей основной работой дополнительной работы по другой профессии (должности) — до 35% оклада;
• · регулярно пересматривать размер заработной платы работников с целью ее увеличения при росте выручки от реализации товаров и услуг;
• · осуществлять программу корпоративного награждения за высокие производственные показатели и особые заслуги;
• · всем работникам предоставлять ежегодные оплачиваемые отпуска
• · производить выплаты социального характера и выделять средства на социальные нужды;

Осуществляется также дополнительное стимулирование:

• · разработка и внедрение программ, направленных на повышение социальной защищенности работников, улучшение условий их труда и быта
• · проводится постоянная работа по организации отдыха и оздоровления работников и членов их семей;
• · предоставляется право на дополнительный отпуск с сохранением заработной платы;
• · финансирование ряда корпоративных программ по адресному выделению средств;
• · - назначение и выплата стипендий и грантов для студентов и аспирантов образовательных учреждений профессионально высшего образования

Особенностями компенсационного пакета, который предоставляется персоналу ОАО «Белгороднефтепродукт» является разработка и финансирование социальных программ («Корпоративный отдых» и др.), размеры выплат (материальная помощь работнику в отдельных случаях равна 10-ти минимальным зарплатам РФ), разработка и финансирование молодежных программ.

Коллективный договор также определяет характер взаимоотношений между профсоюзной организацией и управлением как социальное партнерство. В рамках социального партнерства проводится комплекс мероприятий по совершенствованию организационной культуры, улучшению внутренних фирменных коммуникаций, укреплению духа корпоративной принадлежности, а также внедрению единого фирменного стиля при проведении совместных акций.

Таким образом, компенсационный пакет ОАО «Белгороднефтепродукт» способствует мотивированию персонала во многих аспектах лучше, чем делают это в других компаниях.

Рассматривая влияние предлагаемого организацией компенсационного пакета по мотивации персонала, следует, прежде всего, учитывать мнение работников. А это мнение в значительной степени определяется тем, насколько справедливым, с точки зрения работника, являются обмены между ним и организацией. Ответ на этот вопрос он получает, сравнивая, что за аналогичные результаты предлагают своему персоналу другие работодатели. То есть дело не ограничивается тем, каков абсолютный размер того, что работник получает от организации в обмен на свою работу, большое значение имеет и то, как он это воспринимает.

Сегодня не меньшее значение, чем размер и содержание компенсационного пакета, предлагаемого персоналу, играет и целенаправленная работа администрации по информированию работника о том, как компания заботится об их интересах, насколько важны для руководства проблемы тех или иных профессиональных групп или отдельных работников. По сути, речь идет о внутрифирменной системе формирования общественного мнения, призванного способствовать росту удовлетворенности персонала местом работы и предлагаемой системой компенсаций, а в целом о формировании корпоративной культуры.

Особенности компенсационного пакета, который предлагает управление ОАО «Белгороднефтепродукт», содержание и дух коллективного договора как раз и нацеливают персонал на высокий уровень корпоративной культуры, на создание и поддержание имиджа организации как успешной и всесторонне заботящейся о людях компании. Работая в такой организации персонал, уверен в своей причастности к успеху, нацелен позитивно оценивать свою роль и ту систему льгот которые предоставляет ему организация. Все это способствует психологически поддерживать высокий уровень внутренней мотивации персонала.

Однако в организации существует и определенный уровень проблематики в управлении мотивацией.

Одним из самых сильных механизмов мотивации является стремление к гомеостазу — к нахождению в равновесии с окружающей средой. В рамки этой теории укладывается и большая часть иерархической пирамиды А. Маслоу, рационально-экономическая, социальная теории, теория ожидания, теория справедливости и многие другие. Другим важным механизмом является, наоборот стремление выйти из равновесия с окружающей средой, нарушить гомеостаз. Ярким примером подобной теории является модель К. Аргириса, основанная на стремлении индивида повысить самооценку. К третьему типу механизмов мотивации можно отнести балансирование на граи между зоной равновесия и зоной его отсутствия, когда индивид следует правилам и рекомендациям окружающей среды, одновременно пытаясь из нее выделиться. К теориям такого типа можно отнести теории достижения Д. МакКлелланада, теорию мотивации по целям, теорию мотивации временем и т. д.

Можно предположить, что отношение к равновесию с окружающей средой определяется тремя факторами — ориентационными установками личности индивида, типом личности и культурой организации. В последнем случае наиболее важным фактором является субкультура ближайшего окружения индивида в организации.

В данном контексте становится более понятным феномен «работы по привычке», который долгое время вызывал большие трудности в идентификации источников мотивации. Причину этой добросовестной и продуктивной работы можно отыскать в стремлении к гомеостазу с окружающей средой, так как обычно такие люди работают в группе.

Человек после сложнейшей операции просит врачебную комиссию понизить ему группу инвалидности с тем, чтобы он мог работать в своей области. На вопрос о том, что же его мотивирует, ведь его реальная зарплата не очень отличается от назначенной пенсии. Этот человек воскликнул горячо: «У нас же бригада!» — и как бы отвечая на невысказанный вопрос о возможной роли социальных факторов, добавил: «Мы привыкли хорошо работать, и мне комфортно!» .

Более того наблюдается феномен «отложенного гомеостаза», когда индивид стремиться к равновесию с окружающей средой, которой уже нет, возможно, своими действиями пытаясь «вернуть все на круги своя». Но возможен еще более сложный вариант действия такого механизма, когда индивид продолжает работать «из упрямства», создав себе вымышленную ментальную среду и стремясь находиться в равновесии именно с ней, Возможно, что такому случаю соответствует виртуальная теория мотивации.

Эффективность организации в целом можно оценивать по степени использования входящих ресурсов, а вот выявить влияние эффективности взаимоотношений и их влияние на результат деятельности сложнее. Сопоставление мнений экспертов по вопросу взаимосвязи мотивации индивидов и культуры объединяющей их организации показало, что между ними имеется весьма четкая зависимость: повышение уровня мотивации приводит к снижению организационной культуры Сурков С. А. Работа с персоналом как средство повышения эффективности организации // Управление персонало. — 2003. — № 7 (84). С. 41.

При совершенствовании деятельности организации с целью повышения ее эффективности менеджеры по персоналу должны принимать во внимание и руководствоваться в своей деятельности следующими обстоятельствами.

• 1. Для повышения эффективности управления мотивацией необходимо отдавать приоритет коллективным формам деятельности сотрудников при сохранении индивидуального подхода к развитию и мотивированию персонал.
• 2. Повышение эффективности на уровне деятельности менеджера по персоналу может быть осуществлено за счет выявления сотрудников, находящихся в неустойчивом положении, определяющему поведение индивидов, и индивидуального воздействия на них с целью перехода в другую категорию, в рамках которой будет осуществляться устойчивое поведение за счет реализации группового сознания.
• 3. При повышении уровня мотивированности персонала влияние мотивации на организационную культуру падает и для улучшения деятельности организации необходимо больше влияния уделять другим средствам.
• 4. Влияние менеджеров не должно носить прямого характера, так как при попытках прямого влияния велико сопротивление.
• 5. Работа с персоналом не должна быть оторвана от других методов повышения эффективности организации, необходимо сочетать с этими методами в рамках реализации поэтапно развиваемых целей организации.

Следует остановиться еще на одном объективном факторе, индивидуально-психологическом, который затрудняет налаживание системы управления мотивацией персонала.

Имеется такой тип людей, которые генетически не предрасположены к подчинению. Природа создала их как бы по схеме «ты для себя руководитель и ты себе подчиненный». Общепринятое мнение в социальном управлении «руководитель — подчиненный» они считают анахронизмом, который не позволяет который не позволяет проявиться их способностям и индивидуальности. Если по какой либо причине такой человек оказывается в ситуации подчинения, то она становится для него тяжелым стрессом. То есть они не мотивированы ни к должности руководителя, ни к должности подчиняющегося кому-то специалиста.

Именно в таких случаях появляется дискуссионное мнение о том, что мотивация уже устарела.

Получая надбавки или льготы, не предусмотренные трудовым соглашением, разумный персонал должен понимать абсурдность случившегося. Неразумный персонал воспринимает такие подачки как проявление заботы работодателя или его стремление загладить вину за ранее содеянную им несправедливость. Склонный к мотивации человек — это человек с детской психикой. Сформированная личность должна быть психологически самодостаточной и интеллектуально независимой (от работодателя в частности). Если руководитель считает, что он способен мотивировать персонал, то это означает одно из двух: либо он ошибочно ставит персонал на интеллектуальную ступеньку ниже себя, либо он целенаправленно нанимал персонал, не способный адекватно оценивать обстановку.

Однако такие аргументы рассчитаны на идеальные условия. Интеллектуально независимая личность все-таки экономически может быть зависима. Руководитель объективно не может быть на одной ступеньке с персоналом, потому, что он лидер и этим все сказано. Поэтому персонал надо и возможно мотивировать. Мотивация не устарела, ею необходимо профессионально управлять.

Таким образом, анализ практического опыта управления мотивацией персонала организации на материалах ОАО «Белгороднефтепродукт» позволяет прийти к выводу, что здесь используется модель управления мотивацией в рамках концепции «Управление по целям», адаптированной к региональным условиям. Работа с кадрами организована на основе автоматизированной программы «Босс — кадровик». Руководству управления ОАО «Белгороднефтепродукт» удалось задействовать лучшие инновационные управленческие технологии мирового уровня, сформировать корпоративную культуру и позитивный имидж организации.

Для поддержания высокой степени конкурентоспособности в современных условиях необходимо совершенствовать даже зарекомендовавшие себя системы управления персоналом.

На наш взгляд концепция «Управление по целям» нашла свое дальнейшее развитие в определении Миссии организации. Эту модель управленческой технологии можно рекомендовать к реализации в управлении ОАО «Белгороднефтепродукт» .

Обычно перед руководством компании стоит проблема выбора из нескольких целей и задач, таких, как обеспечение прибыльности компании, рост, стоимость капитала акционеров, удовлетворение потребностей потребителей и т. п. Как правило, выбор одной из целей приводит к тому, что руководство концентрируется на каком-то одном направлении и выполнении обязательств только перед одной заинтересованной в деятельности фирмы группой. Происходит «обесценивание» других заинтересованных групп.

Таким образом, одной из главных задач менеджмента компании является согласование различных и отчасти противоречивых интересов. Для реализации этой задачи существует несколько подходов, одним из которых является составление заявления о миссии компании, в котором описываются задачи организации и ее основные характеристики.

Миссия определяется как философия и предназначение, смысл существования организации, в котором проявляется отличие данной организации от ей подобных; сформулированное утверждение относительно того, для чего и по какой причине существует организация.

Разработка миссии является начальной точкой любого совершенствования системы управления, так как определение миссии необходимо для того, чтобы выявить, в чем заключается основная задача предприятия и любую деятельность предприятия подчинить ее решению.

Миссия предназначена для решения следующих основных задач:

• 1. Представить в явном виде то, для чего существует компания, и установить базу для определения и обеспечения непротиворечивости ее целей.
• 2. Определить, чем компания отличается от всех других компаний, действующих на том же рынке.
• 3. Создать критерий для оценки необходимости выполнения всех действий, осуществляемых в компании.
• 4. Согласовать интересы всех лиц, связанных с организацией (собственников, руководство, персонал, клиентов и др.).
• 5. Способствовать созданию корпоративного духа, в том числе расширить для сотрудников смысл и содержание их деятельности.

Формирование миссии позволяет определить, для чего существует конкретная организация, причем данное определение не изменяется обычно на протяжении всего цикла жизнедеятельности организации. Выработка новой миссии обычно приводит к созданию нового предприятия.

" …Ответ на вопрос «Кто мы, что мы делаем и куда направляемся?» определит курс, который должна взять фирма, и поможет выработать сильную индивидуальность. То, что компания собирается делать, и чем она хочет стать, в общем смысле является предназначением (миссией) фирмы" .

Определение миссии может состоять из следующих основных элементов:

Стратегическое видение компании предполагает определение тех ключевых показателей, которых стремится достичь фирма в будущем. Обычно это формулируется так: «Мы стремимся…». Стратегическое видение может описывать как количественные, так и качественные показатели, определяющие основные направления развития компании. Как правило, стратегическое видение служит для мотивации работников компании. Кроме того, стратегическое видение позволяет субъектам внешней среды (клиентам, партнерам, контрагентам) оценить намерения компании относительно дальнейших действий на рынке и перспективы развития взаимоотношений.

Миссия определяет суть общекорпоративных ценностей. К ним относятся специальные знания и навыки, которыми обладает фирма, позволяющие ей предложить клиентам лучшие товары и услуги. Например, акцент на технологических нововведениях, высокое качество продукции и услуг, ценообразование, инженерные решения.

Миссия определяет группы лиц и организаций, сотрудничество с которыми способствует процветанию компании, устанавливает их требования и формулирует приоритеты работы менеджеров.

Кроме того, в расширенную формулировку миссии могут войти:

• · перечень основных видов деятельности;
• · основные конкурентные преимущества, которых планируется достичь;
• · основные конкурентные недостатки, которые планируется устранить в первую очередь.

Миссия может быть сформулирована как в виде одной фразы, так и в виде многостраничного программного заявления руководства компании, в котором отражаются все аспекты согласования интересов различных групп и основные характеристики компании. Различные варианты (сокращенный и расширенный) могут использоваться для различных целей — как представительский документ для включения в годовой отчет компании перед акционерами, как внутрифирменный основополагающий документ, и т. п.

Важным условием формулирования миссии является понимание и принятие ее большинством сотрудников компании. Это обеспечит то, что цели и интересы отдельных лиц, участвующих в деятельности компании, будут подчинены целям компании как целого.

Поэтому очень желательно в процесс разработки миссии вовлечь всех ключевых сотрудников компании. Это высшее руководство, начальники структурных подразделений (отделов, департаментов) и ведущие специалисты.

Ниже приведен один из вариантов организации работ по выработке миссии для действующего предприятия:

• · Проведение вводного совещания для объяснения целей и задач работ.
• · Анкетирование ключевых сотрудников компании.
• · Обработка анкет и представление результатов анализа (нескольких формулировок миссии).
• · Уточнение основных положений.
• · Выбор окончательной формулировки миссии.
• · Проведение совещания для представления результатов работ.

Если привлечение к этим работам всех ключевых сотрудников по каким-либо причинам нецелесообразно, можно ограничиться привлечением только высших руководителей (генеральным директором и его заместителями). В этом случае процедура остается той же, но проводится быстрее.

Внедрение этой программы в практическую деятельность организации позволит осмыслить стратегические цели управления мотивацией персонала, сформирует новые ценностные ориентации у работников как базу для совершенствования трудовой мотивации и корпоративной культуры в управлении ОАО «Белгороднефтепродукт», будет способствовать установлению партнерских отношений между работником и организацией.